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　　在今天的隴原大地上，甘肅農(nóng)墾像一位巨人，矗立在綠色的田野間。她的身軀，橫跨東西，縱貫?zāi)媳保瑥碾]東到河西，從高原到戈壁，沿著絲綢之路經(jīng)濟帶的黃金通道，覆蓋著甘肅810萬畝土地，遍布甘肅10個市州、30個縣區(qū)，所屬40多家農(nóng)場和企業(yè)，像一顆顆璀璨的明珠，鑲嵌在狀若如意的甘肅版圖上。

　　走過20世紀50年代艱苦奮斗的火紅歲月，他鑄劍為犁，為隴原大地帶來勃勃生機;走過20世紀80年代的承包浪潮，他打破“大鍋飯”興辦家庭農(nóng)場，大農(nóng)場套小農(nóng)場一度極大地解放了生產(chǎn)力;走過新世紀的集團化改制，他走向企業(yè)化發(fā)展、資本化運作。為適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律和新時代發(fā)展要求，他在不斷創(chuàng)新求變、日臻完善，這個巨人，始終在改革的道路上奮力攀援。

　　找準病灶

　　有形無實的企業(yè)化改革要不得

　　回眸這個巨人的改革征程，從2002年到2004年，完成了由省農(nóng)墾總公司向省農(nóng)墾集團公司的改革;從2006年到2008年，完成了18家農(nóng)場的公司制改革，初步建立起現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu);從2010年起，深化農(nóng)墾管理體制改革，完成農(nóng)墾電大等6個事業(yè)單位的移交工作，農(nóng)墾集團納入省政府國資委監(jiān)管。

　　這標志著甘肅農(nóng)墾管理體制完成政企、事企分離，總體實現(xiàn)企業(yè)化轉(zhuǎn)型，告別了外界對農(nóng)墾“四不像”的評價——政府不像政府、農(nóng)村不像農(nóng)村、軍隊不像軍隊、企業(yè)不像企業(yè)。

　　歷經(jīng)幾代人辛勤耕耘，如今這個巨人十分富有——810萬畝土地，其中耕地112萬畝;41家直屬全資和控股企業(yè)，其中有控股亞盛集團、莫高股份兩家上市公司;資產(chǎn)達到178億元，人口近8萬人，其中從業(yè)人員2.65萬人;營業(yè)收入達到45億元。

　　然而，這個身披改革鎧甲、追逐發(fā)展潮流的巨人，雖完成了企業(yè)化改革的一跨步，但步履卻仍舊遲緩，活力也不復(fù)從前。

　　甘肅農(nóng)墾集團董事長謝天德在2017年上任后，找到了原因。“2010年以來，雖初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度之形，但管理體制、運行機制、發(fā)展方式，沒有完全形成現(xiàn)代企業(yè)制度之實，行政色彩濃厚，體制機制創(chuàng)新不足，活力動力不強。”

　　從1978年到2012年近40年時間，甘肅農(nóng)墾的營業(yè)收入達到50億元，從2012年到2017年，營業(yè)收入由50億元下滑到45億元，豐富的土地資源、人力資源等優(yōu)勢并沒有轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢。“追根溯源，這些年還是在以行政化體制內(nèi)核推動企業(yè)化公司化運作。”換名稱不換體制的弊病，在業(yè)績單上一覽無余。

　　有人坦言，稱謂也反映了體制的核心問題。如果只將稱呼改成“某總”，辦起事來仍以“某處長”自詡，這樣的企業(yè)化改革的確是“有形無實”。隨著近兩年深化改革，大家才逐漸從內(nèi)心適應(yīng)行政系統(tǒng)的帽子向公司化稱謂的轉(zhuǎn)變。

　　建章立制

　　頂層設(shè)計為深化改革掃清障礙

　　找準病灶之后，怎么辦?據(jù)謝天德介紹，甘肅農(nóng)墾是較早推進墾區(qū)集團化、農(nóng)場企業(yè)化改革的墾區(qū)之一，目前集團化改革的重點是建立健全現(xiàn)代企業(yè)治理體系，完善體制機制，促進企業(yè)規(guī)范運行。

　　2015年中共中央、國務(wù)院《關(guān)于進一步推進農(nóng)墾改革發(fā)展的意見》(中發(fā)33號)印發(fā)后，甘肅省委、省政府及時出臺了《實施意見》(甘發(fā)〔2016〕26號)，提出農(nóng)墾改革抓牢一條主線——“墾區(qū)集團化、農(nóng)場企業(yè)化”。“在甘肅省委省政府的重視與指導(dǎo)下，本輪農(nóng)墾改革的主攻方向確定為著眼去行政化，解決現(xiàn)代企業(yè)制度有形無實、集團管控不力、企業(yè)管理不規(guī)范等問題。”他尤其提到，要健全完善管理人員能上能下、員工能進能出、收入能高能低的“三能”機制。

　　去行政化要敢于從總部開始、從自己開始。甘肅農(nóng)墾首先出臺了集團公司《總部機構(gòu)及職能調(diào)整設(shè)置方案》，實施總部機構(gòu)改革，提升集團管控能力。“在轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想的前提下，重新界定集團總部職能定位，我們要建設(shè)學(xué)習(xí)型、經(jīng)營型、創(chuàng)新型、服務(wù)型、效能型總部。”改革的決心首先體現(xiàn)在總部的瘦身上。“通過創(chuàng)新考核方式推動集團總部與所屬企業(yè)打造命運共同體，部門由原來的17個精簡為13個，人員減少12%。”

　　第一刀之后，接二連三的新規(guī)更是讓甘肅農(nóng)墾人再也無法平靜。建章立制，補齊制度建設(shè)短板。對接中央和省委、省政府深化國企和農(nóng)墾改革的系列文件精神，甘肅農(nóng)墾制定修訂了60多項管理制度和方案。為了規(guī)范企業(yè)內(nèi)部分配行為，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和活力，甘肅農(nóng)墾進一步強化激勵約束機制，先后修訂完善了《所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法》和《企業(yè)負責(zé)人薪酬管理辦法》。

　　“做企業(yè)就像居家過日子一樣，是要算賬的啊!”謝天德曾在基層做廠長，他回憶起當(dāng)年推行效益與待遇掛鉤考核的辦法，深以為然。“我記得當(dāng)年廠子里有一個上年紀的工人，他把原料包裝箱都收集起來接著用，舍不得扔。為什么?他說廠里施行效益與待遇掛鉤，這一個紙箱子是六七塊錢啊!過去不重視，現(xiàn)在與我的收入有關(guān)系呀!”沒有預(yù)算機制就沒有利潤保障，如今，謝天德在打造法治國企、激發(fā)企業(yè)活力的工作中，再次用上了這一道理。2017年下半年開始，甘肅農(nóng)墾著力建立健全全面預(yù)算管理體系，用工業(yè)化思維管理農(nóng)業(yè)企業(yè)，根據(jù)所處行業(yè)特點和經(jīng)營模式，緊緊抓住生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從業(yè)務(wù)前端入手，不斷加強經(jīng)濟業(yè)務(wù)的預(yù)算控制和管理，強化預(yù)算的剛性約束和執(zhí)行考核，提高了預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導(dǎo)向的作用。

　　“我知道，自從這一年多深化改革開始推動，有人情緒不對了。”謝天德是2017年從甘肅省國資委調(diào)任至農(nóng)墾集團，他推動的農(nóng)墾改革與某些職工“新領(lǐng)導(dǎo)走馬上任先漲工資”的期待不太吻合。“職工對固定發(fā)工資這個概念根深蒂固，但作為企業(yè)，員工收入與效益脫節(jié)是找不來活力動力的。”在新的薪酬管理辦法中，不再有固定不變的“工資”，管理人員的收入需要與是否完成當(dāng)年集團利潤目標掛鉤。以過去的處級干部為例，若年收入為16萬，則需要拿出30%以上，即4萬多元作為績效，與集團年利潤掛鉤浮動。而對于企業(yè)經(jīng)營管理人員更是要用經(jīng)營業(yè)績做績效考核，上不封頂。

　　通過健全完善制度體系，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，理順了管理體制，同時還強化風(fēng)險管控，嚴肅考核問責(zé)。此外，規(guī)范董事會建設(shè)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，總部牽頭修訂完善了集團公司及所屬41戶企業(yè)章程和黨委會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層議事規(guī)則，制定修訂制度23項。

　　整合資源資產(chǎn)

　　提升競爭力才能積蓄發(fā)展動能

　　掃除制度障礙后，甘肅農(nóng)墾致力于整合產(chǎn)業(yè)資源，做強龍頭企業(yè)。下大力氣推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)競爭力是此次改革的最終目標。

　　甘肅農(nóng)墾亞盛股份有限公司作為上市公司，通過不斷吸收整合優(yōu)勢資源，成為西北農(nóng)業(yè)第一股。條山農(nóng)場將部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并入亞盛公司，這就有了今天的亞盛股份有限公司條山分公司。

　　張慶春作為條山農(nóng)場的場長，同時身兼亞盛條山分公司的黨委副書記，他表示，農(nóng)場與分公司關(guān)系已理順，實現(xiàn)黨政一肩挑。甘肅農(nóng)墾集團出臺《關(guān)于理順亞盛股份分公司與存續(xù)農(nóng)場管理體制和運行機制的方案》等文件，理順了集團公司與上市公司及直屬企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理關(guān)系、黨組織關(guān)系，建立了以管資本為主，運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的管理運營機制。

　　“亞盛條山分公司有土地10萬余畝，其中耕種經(jīng)營土地面積有4萬余畝，過去職工承包土地的租金是每畝150~200元，農(nóng)場負擔(dān)很重，職工分散經(jīng)營效益也比較有限。”張慶春是“墾二代”，自參加工作就在條山農(nóng)場，對條山農(nóng)場情況極其熟悉，并見證了農(nóng)場三十多年的發(fā)展歷程。“如今，鼓勵大田職工退出承包，轉(zhuǎn)去果園做田間管理，土地由農(nóng)場統(tǒng)一經(jīng)營，極大地提高了效益。省力化果園更是探索項目化管理，由5人一組管理250畝，改革薪酬績效制度，極大激發(fā)了職工工作積極性。”改革了一家一戶分散經(jīng)營的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，按照集中統(tǒng)一經(jīng)營、項目化團隊管理的總體思路，條山分公司培育和發(fā)展了具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和地域優(yōu)勢的良種繁育、綠色果品、加工型馬鈴薯等支柱產(chǎn)業(yè)，培育了三個千萬元利潤產(chǎn)業(yè)。

　　隨著亞盛條山分公司的成立，組建了林果產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、馬鈴薯產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、良種公司、經(jīng)營事業(yè)部、農(nóng)業(yè)設(shè)施設(shè)備管理部、農(nóng)機服務(wù)中心等專業(yè)化的組織，提升了公司的綜合生產(chǎn)能力和經(jīng)營水平，企業(yè)效益有了大幅度的提高。

　　創(chuàng)新土地經(jīng)營模式，推進土地資源資本化，集團先后將所屬14家農(nóng)牧場的443萬畝土地及農(nóng)業(yè)類資產(chǎn)，重組到亞盛股份公司，使墾區(qū)一半以上的國有土地資產(chǎn)實現(xiàn)了證券化。亞盛、莫高兩個上市公司先后8次從資本市場融資50億元，有力地支撐了農(nóng)墾經(jīng)濟發(fā)展。

　　甘肅農(nóng)墾通過整合產(chǎn)業(yè)資源，合理配置各類經(jīng)營要素，做強龍頭企業(yè)，有力提升了亞盛股份、莫高股份、田園牧歌草業(yè)、綠鑫啤酒原料、普安制藥股份等龍頭企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，推動墾區(qū)集團化邁向了更高層次。

　　以銷定產(chǎn)

　　面向市場做大品牌

　　“只要找來市場，不怕生產(chǎn)不出適銷對路的產(chǎn)品。”謝天德認為，甘肅農(nóng)墾在接下來的發(fā)展中若想脫穎而出，需要著重打造品牌，通過整合銷售資源，加快營銷體系建設(shè)。

　　黃羊河農(nóng)場的甜糯玉米以國家星火計劃項目為支撐、以香甜口感獲得消費者認可，遠銷海外。但是，在黃羊河的品牌認知之外，很少有消費者知道這是來自甘肅農(nóng)墾的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。“過去，我們?nèi)巧a(chǎn)隊長，沒有企業(yè)家，原字號賣得太多，守著小攤子盯著眼前地，沒有抬頭放眼看看大市場。”謝天德認為，母品牌不強的背后反映的是整個集團缺乏品牌意識的思維陷阱。“一定要重視整合，重視品牌，里面全是效益。”改革后，甘肅農(nóng)墾在集團公司設(shè)立了市場營銷部,統(tǒng)籌全集團營銷工作，同時強力推進統(tǒng)一經(jīng)營，各農(nóng)場大宗農(nóng)產(chǎn)品基本實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營，農(nóng)資統(tǒng)一供應(yīng)達90%以上。

　　為樹立甘肅農(nóng)墾集團自有品牌，亞盛成立了“好食邦”食品公司，銷售印有“好食邦”標識的辣椒、駿棗、蜂蜜、瓜子等終端食品，以及農(nóng)墾系統(tǒng)的大宗農(nóng)產(chǎn)品。據(jù)亞盛好食邦有限公司黨委書記王克忠介紹，要圍繞“優(yōu)品優(yōu)生活”的品牌核心，整合西北生態(tài)特色農(nóng)業(yè)食品資源，把“亞盛好食邦”打造成全國知名的食品品牌，為消費者奉獻安全優(yōu)質(zhì)的西北農(nóng)產(chǎn)品。

　　自有品牌帶來的附加值提升是亞盛好食邦終端營銷總監(jiān)王文最為興奮的話題。“在原料加工階段，優(yōu)質(zhì)干辣椒收購價格為8750元/噸，經(jīng)過食品加工，成為終端化產(chǎn)品后精選辣椒粉的價格為30000元/噸,終端供貨價是15元/500g，拋去加工成本產(chǎn)品附加值增加了218%。而優(yōu)質(zhì)葵瓜子附加值增加136%。”辣椒產(chǎn)品的銷售將帶動金塔分公司、酒泉分公司的5萬畝辣椒基地提升效益。食葵產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有種植基地15萬畝，分布在酒泉、張掖、玉門等地，成為西部食葵的重要生產(chǎn)基地，常年為恰恰瓜子供應(yīng)原料，但曾經(jīng)的合約危機給各農(nóng)場帶來非常大的壓力。好食邦瓜子產(chǎn)品上市，不僅提高附加值還將成為各食葵基地可靠的銷售渠道。

　　面向市場，激發(fā)活力將成為通關(guān)密鑰。謝天德說，“看一個企業(yè)是如何垮掉的，一定是獎罰不明。”而好食邦被謝天德視為甘肅農(nóng)墾難得的市場之火，承載著燎原的希望。2018年4月起，亞盛好食邦營銷中心打破原有體制，實行以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬考核方式，全面提高了好食邦營銷中心全體員工的積極性、主動性。“營銷中心各部門負責(zé)人及員工簽訂年度績效考核責(zé)任狀，并將其細化至月度任務(wù)，每月考核追蹤落實。銷售人員的績效考核指標中，‘月度最終回款’占比達60%，輔以市場開發(fā)、市場維護等指標的考核，避免造成只顧回款不顧市場和品牌的情況發(fā)生。”王文介紹說，業(yè)績好與壞直接影響工資收入，對比之下員工之間也產(chǎn)生了競爭性。

　　銷售部業(yè)務(wù)員小陶在績效改革之前工資為3500元，每月回款即業(yè)績不與工資收入掛鉤，干多干少一個樣。而在績效改革后他六月銷售業(yè)績做到107.63萬元，提成23673元，第二季度回款獎金為3322元。綜合其他表現(xiàn)，績效考核小組考核后定為A級薪資，基本工資為2500元，綜合各項收入扣除所得稅月收入達到2.8萬元。“業(yè)務(wù)人員多勞多得上不封頂，如今業(yè)績競比氛圍非常濃厚。”王文說，“業(yè)務(wù)人員有業(yè)績，公司有營收，這才是市場營銷的活力所在。”

　　不論是以大條田、大基地、大產(chǎn)業(yè)和水肥一體化“三大一化”為抓手，加快推進現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)，推進農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)一經(jīng)營、農(nóng)資統(tǒng)一供應(yīng)，還是以“甘肅農(nóng)墾”為主品牌，以莫高、好食邦、黃羊河、條山等為子品牌的品牌體系建設(shè)，抑或是在集團總部設(shè)立科技產(chǎn)業(yè)部，在亞盛上市公司成立農(nóng)業(yè)研究院，在醫(yī)藥板塊籌劃成立藥物研究院，加大科技創(chuàng)新力度，落實高質(zhì)量發(fā)展要求，甘肅農(nóng)墾不斷在自我革新中邁出務(wù)實發(fā)展的腳步。

　　“甘肅農(nóng)墾既有多年來積累的問題和矛盾，但同時也有很多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源，看看我們農(nóng)墾的廣袤土地和新型小鎮(zhèn)，讓人難掩興奮。所以，清理舊賬、打掃屋子之后，在規(guī)范管理、處僵治困的同時，我們要開始融入市場、謀求發(fā)展，在創(chuàng)新體制機制中尋找新突破，在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)新跨越，在探索新業(yè)態(tài)新產(chǎn)業(yè)上取得新成就。”據(jù)謝天德介紹，甘肅農(nóng)墾的發(fā)展目標是到2022年建成百億集團!

　　惟改革者進，惟創(chuàng)新者強。在深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)的征程中，甘肅農(nóng)墾抓牢“墾區(qū)集團化、農(nóng)場企業(yè)化”這條主線，不斷革弊鼎新，砥礪前行。我們期待，務(wù)實改革能為這個巨人帶來精健之軀，使其煥然一新，成為一流的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)集團。