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導(dǎo)語(yǔ)：掌舵中糧集團(tuán)半年后，趙雙連明確提出瘦身健體計(jì)劃，壓縮管理層級(jí)，減少法人單位，關(guān)停、出售虧損企業(yè)。這是否能更快地壯大中糧?趙雙連主政的中糧，到底該從哪個(gè)角度突破?

掌舵中糧集團(tuán)半年后，趙雙連明確提出瘦身健體計(jì)劃，以“小總部、大業(yè)務(wù)”為原則，積極部署瘦身健體工作，壓縮管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)三級(jí)管控，法人單位減少20%。同時(shí)關(guān)停、出售虧損企業(yè)。這被外界評(píng)價(jià)為是對(duì)前一時(shí)期中糧全產(chǎn)業(yè)鏈積極擴(kuò)張的主動(dòng)調(diào)整，與寧高寧時(shí)期提出的全產(chǎn)業(yè)鏈完全相反。趙雙連要想甩掉寧高寧的全產(chǎn)業(yè)鏈，出路在哪里?

寧高寧主政時(shí)期，提出要把中糧打造為從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈。自2009年，中糧開(kāi)始實(shí)行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，便開(kāi)始了瘋狂地并購(gòu)歷程，在酒類、肉類、休閑食品等領(lǐng)域攻城略地。不但遭受國(guó)內(nèi)企業(yè)的反對(duì)，自身業(yè)績(jī)也并不理想。2015年中糧凈利潤(rùn)約合2億美元，相比超過(guò)4000億元的銷售額，利潤(rùn)不足1%。其中，中糧集團(tuán)2015年獲得47億元政府補(bǔ)貼，如果扣除這一塊兒，中糧集團(tuán)則是虧損。

寧高寧卸任中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)職務(wù)時(shí)，他在告別信中說(shuō)道，“如果有遺憾的事，就是中糧的畫(huà)圈還沒(méi)有繪完。”這個(gè)畫(huà)圈就是全產(chǎn)業(yè)鏈。那么全產(chǎn)業(yè)鏈到底該怎么做呢。中國(guó)農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)，尤其是正在全面轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)、農(nóng)墾企業(yè)從中可以得到哪些借鑒和啟示?這是我們望著寧高寧離去的背影應(yīng)該思考的。

全產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有秘訣，但是需要把事情做“絕”

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，是指將產(chǎn)業(yè)鏈的社會(huì)分工打破，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游變成一家公司的內(nèi)部交易，以此提高產(chǎn)業(yè)效率，降低交易成本，從而獲得超過(guò)非全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

說(shuō)白了，做全產(chǎn)業(yè)鏈就是做“壟斷”!比如著名的ABCD四大糧商(即美國(guó)ADM、美國(guó)邦吉、美國(guó)嘉吉、法國(guó)路易達(dá)孚)，幾乎囊括了從種子、種植、化肥、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、加工等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，形成了對(duì)全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈也是這樣做的嗎?為什么至今不能說(shuō)是成功呢?

1.寧氏中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈“鏈”不“全”，是負(fù)擔(dān)。

理論和實(shí)踐告訴我們，真正全產(chǎn)業(yè)鏈的秘訣是“全”，只有做“全”了，才能形成壟斷，壟斷了必然好賺錢(qián)。這算不得全產(chǎn)業(yè)鏈的秘訣。如果做不全，實(shí)現(xiàn)不了壟斷，結(jié)果，所有努力都會(huì)變成負(fù)擔(dān)。

從2009年9月開(kāi)始，中糧集團(tuán)全面啟動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈，寧高寧讓中糧從農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易向農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的源頭和終端進(jìn)軍，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無(wú)阻，源頭可溯。

說(shuō)得不錯(cuò)!請(qǐng)看看中糧實(shí)際做了什么?

在寧高寧任職的11年里，中糧通過(guò)并購(gòu)讓集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴(kuò)張，資產(chǎn)呈幾何級(jí)倍增。業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工、地產(chǎn)、酒店等多個(gè)領(lǐng)域，有336個(gè)分公司和機(jī)構(gòu)，覆蓋140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在中國(guó)擁有180多家工廠。寧高寧上任時(shí)中糧集團(tuán)總資產(chǎn)僅為598億元，到2014年總資產(chǎn)達(dá)到4582億元，2014年?duì)I收為1991億元，資產(chǎn)規(guī)模躋身全球同行第三。

寧高寧主導(dǎo)的50余次并購(gòu)，讓中糧集團(tuán)旗下增加了多個(gè)領(lǐng)域的上市平臺(tái)，但是，這些上市公司大部分虧損，多重收購(gòu)后中糧集團(tuán)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)60%以上。

問(wèn)題顯而易見(jiàn)，寧高寧搞大了規(guī)模，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)版塊，卻沒(méi)有集中資源、抓緊時(shí)間把全產(chǎn)業(yè)鏈條做全。不完整的產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有形成壟斷，沒(méi)有“壟斷”，“全產(chǎn)業(yè)”盈利起來(lái)比一般企業(yè)還要難。

2.在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的兩端，中糧沒(méi)有突破。

做全產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有秘訣，但是想做“全”極為費(fèi)時(shí)費(fèi)力又費(fèi)錢(qián)。正如寧高寧憾別中糧時(shí)留下的感言：“中糧的畫(huà)卷還沒(méi)有繪完”，同時(shí)他承認(rèn)，他的人才團(tuán)隊(duì)也不夠支撐。

問(wèn)題是清楚的，如果還要強(qiáng)上就是蠻干。難道沒(méi)有別的辦法嗎?有!在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的嘴角處突破!

產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”理論指，從附加價(jià)值角度看產(chǎn)業(yè)就像一條微笑嘴型的曲線，中間低，兩端高。在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值高的在兩端。微笑曲線中間是制造，附加值最低;左邊是研發(fā)、設(shè)計(jì)，屬于全球性的競(jìng)爭(zhēng)，難度最大，是最容易成功壟斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié);右邊是品牌和營(yíng)銷，是掌控用戶的，是利潤(rùn)的直接源頭。

寧高寧的不足在于，不知道是不想還是不會(huì)，全產(chǎn)業(yè)鏈做不全，又沒(méi)有在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的兩端實(shí)現(xiàn)突破!

中糧在產(chǎn)業(yè)鏈前端，籽種、技術(shù)等落后，無(wú)法形成壟斷性。

習(xí)近平主席曾經(jīng)明確提出：“我們這么大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要有打造我們自己的國(guó)際大糧商的信心。”

我們看到寧高寧似乎也是這么想和這么做的。但是目前的結(jié)果是，中糧與全球四大糧商相比，規(guī)模確實(shí)是上來(lái)了，但是核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有形成，差距明顯。中糧在布局和擴(kuò)張時(shí)，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠，在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素上(單品規(guī)模、技術(shù)、資源、品種)沒(méi)有形成自己的東西，沒(méi)有壟斷，沒(méi)有定價(jià)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。

中國(guó)是世界上最大的糧食生產(chǎn)國(guó)和進(jìn)口國(guó)，中糧集團(tuán)做著中國(guó)90%的糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。但是中國(guó)不僅在糧食定價(jià)權(quán)上始終沒(méi)有發(fā)言權(quán)，而且在四大糧商步步為營(yíng)的緊逼下，中國(guó)糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵。以大豆為代表的本土農(nóng)業(yè)品種不斷失守，這不能不說(shuō)是讓中糧等國(guó)家糧油企業(yè)大失顏面的事情。

中糧在產(chǎn)業(yè)鏈后端，營(yíng)銷能力不足，品牌方法失當(dāng)，沒(méi)有市場(chǎng)主導(dǎo)力。

中糧雖在食品的十多個(gè)領(lǐng)域均有所涉獵，有數(shù)十個(gè)產(chǎn)品品牌，但是競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，沒(méi)有占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的強(qiáng)勢(shì)品牌。

中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌，長(zhǎng)城葡萄酒落后張?jiān)Ｆ咸丫铺?，福臨門(mén)離金龍魚(yú)越來(lái)越遠(yuǎn)，中糧悅活果汁系列也被邊緣化，五谷道場(chǎng)在超市中蹤影難覓，肉食品牌始終沒(méi)有形成影響力，茶葉一直不溫不火，并購(gòu)過(guò)來(lái)的蒙牛背負(fù)不斷的負(fù)面新聞負(fù)重前行。寧高寧看到了電商的新趨勢(shì)，投重兵成立我買(mǎi)網(wǎng)，也成功引進(jìn)生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資。“我買(mǎi)網(wǎng)可以比中糧還大。”寧高寧說(shuō)?？勺罱K我買(mǎi)網(wǎng)難以匹敵1號(hào)店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場(chǎng)中的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和無(wú)奈狀態(tài)!

也許中糧沒(méi)有徹底明白品牌成長(zhǎng)規(guī)律，在首先塑造產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌上騎墻。我們?cè)谑袌?chǎng)中看到，他企圖通過(guò)塑造“中糧集團(tuán)”這個(gè)企業(yè)母品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌在全國(guó)各地的銷售，從而推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條。中糧太過(guò)于自信和著急了，“中糧”品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有想象中影響力和帶動(dòng)力，像一個(gè)體大而身弱的老母雞，下了許多蛋，可是孵不過(guò)來(lái)。

全球最大的食品企業(yè)——雀巢，以生產(chǎn)嬰兒食品起家，更是首先以產(chǎn)品雀巢速溶咖啡聞名世界，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后，以資本和品牌雙輪驅(qū)動(dòng)，擴(kuò)展到飲品、奶制品、保健營(yíng)養(yǎng)、烹飪食品、糖果、冰激凌、瓶裝水等十多個(gè)領(lǐng)域，而且在每個(gè)領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位。頂新集團(tuán)也是一樣， 1992年在大陸開(kāi)始推出康師傅方便面，獲得極大成功，而后才逐漸將業(yè)務(wù)擴(kuò)大至糕餅及飲品，之后，才有德克士、味全、全家FamilyMart等業(yè)務(wù)陸續(xù)開(kāi)花。

到目前為止，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒(méi)有一個(gè)是行業(yè)第一品牌。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗，怎么可能為母品牌增光添彩?公司母品牌不夠強(qiáng)大光鮮，在公司進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)怎么能夠讓消費(fèi)者、經(jīng)銷商接納和信任?中糧目前想用企業(yè)品牌托起產(chǎn)品品牌，是因果倒置。

3.趙雙連時(shí)代中糧集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)出路——品牌與市場(chǎng)。

趙雙連提出的瘦身健體計(jì)劃，壓縮管理層級(jí)，減少法人單位，關(guān)停、出售受損企業(yè)，被外界評(píng)價(jià)為對(duì)前一時(shí)期中糧全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張的積極調(diào)整。

找準(zhǔn)問(wèn)題是解決問(wèn)題的一多半!

中糧的問(wèn)題其實(shí)很簡(jiǎn)單，最初既要做ABCD式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，想得很清楚但做得不到位，結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有把事情做“絕”，結(jié)果兩頭不靠、兩頭不強(qiáng)!這是后寧高寧時(shí)代的獨(dú)特問(wèn)題。怎么辦?辦法很簡(jiǎn)單，勇敢做取舍，集中做品牌和終端!

在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上很難與ABCD等國(guó)際糧商對(duì)等競(jìng)爭(zhēng)，勝算最多的是產(chǎn)業(yè)鏈的后端——在市場(chǎng)上取得勝利。

想在世界贏，首先要在中國(guó)贏。在中國(guó)市場(chǎng)贏，就贏得了通往全球的第一張入場(chǎng)券。這是中糧具有無(wú)敵優(yōu)勢(shì)的地方!益海嘉里是非常好的榜樣，益海嘉里也有糧油貿(mào)易，但是他最具競(jìng)爭(zhēng)力的地方是市場(chǎng)。“金龍魚(yú)”等一系列小包裝食用油品牌迄今合計(jì)占有超過(guò)50%的市場(chǎng)份額，并在此過(guò)程中引領(lǐng)中國(guó)人食用油消費(fèi)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，為其整合中上游資源打下了厚實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。幾年前，金龍魚(yú)又先中糧一步，強(qiáng)勢(shì)推出金龍魚(yú)大米，搶占中國(guó)大米品牌老大寶座。中糧被動(dòng)跟進(jìn)，才推出福臨門(mén)大米。

趙雙連時(shí)代的中糧應(yīng)該自我革命，一刀兩斷，把集團(tuán)拆分成兩個(gè)板塊，一個(gè)板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù)，繼續(xù)承擔(dān)國(guó)家使命，做ABCD式的國(guó)際大糧商;另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游，終端消費(fèi)品業(yè)務(wù)，不再控股，引入社會(huì)資源，完全市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，打造強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)品牌。

中糧給農(nóng)業(yè)企業(yè)的啟示，抓緊補(bǔ)上市場(chǎng)和品牌短板

中糧的案例告訴我們，一是，手握國(guó)家資源的國(guó)企老總，做大容易做強(qiáng)難，擴(kuò)張鋪攤子的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比修煉體質(zhì)動(dòng)力大得多。二是，布局、規(guī)模和實(shí)力并不能夠決定勝局，做全產(chǎn)業(yè)鏈不等于天生的市場(chǎng)、品牌和贏利，后寧高寧時(shí)代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè)，必須在品牌和用戶上突破，這是永遠(yuǎn)也繞不過(guò)去的坎。

一直以來(lái)，打品牌做市場(chǎng)是我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是國(guó)營(yíng)農(nóng)業(yè)(糧食)企業(yè)最短的腿。尤其是國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)、墾區(qū)，有的只有原生態(tài)初級(jí)產(chǎn)品，只能以原料的形態(tài)低價(jià)出售;有的不知道如何才能讓產(chǎn)品增值，不知什么產(chǎn)品才是市場(chǎng)需要的;還有的重硬件投入，輕思想方法，結(jié)果設(shè)備到位了，市場(chǎng)也飽和了;更有無(wú)數(shù)的水果品種、無(wú)數(shù)的特色食品、無(wú)數(shù)的地方特產(chǎn)群龍無(wú)首，處在無(wú)品牌和高質(zhì)低價(jià)狀態(tài)。

國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)、墾區(qū)必須抓緊向打品牌、做市場(chǎng)轉(zhuǎn)型!要把相當(dāng)?shù)木凸ぷ髦攸c(diǎn)，從產(chǎn)業(yè)的前端(要政策、建廠房、搞生產(chǎn)、找市長(zhǎng))，向產(chǎn)業(yè)的后端——營(yíng)銷端(產(chǎn)品增值、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌創(chuàng)建、抓市場(chǎng))轉(zhuǎn)移，學(xué)會(huì)用營(yíng)銷思想引領(lǐng)特產(chǎn)進(jìn)步與發(fā)展，學(xué)會(huì)站在消費(fèi)者角度進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，從賣(mài)“特色”到賣(mài)“特色的商品”，從賣(mài)品類到賣(mài)品牌，從被動(dòng)等魚(yú)上鉤到主要放勾釣魚(yú)，最終讓地方特產(chǎn)從農(nóng)場(chǎng)進(jìn)入工廠，從工廠到市場(chǎng)，從地方到全國(guó)，從小眾到大眾，徹底實(shí)現(xiàn)特產(chǎn)的增值化、市場(chǎng)化和品牌化，引領(lǐng)企業(yè)步入自身造血、快速健康發(fā)展的軌道。

那些只會(huì)吃財(cái)政飯、政策飯，不會(huì)做市場(chǎng)的企業(yè)，已經(jīng)生存艱難，甚至難以為繼。真正強(qiáng)大的企業(yè)是靠市場(chǎng)業(yè)績(jī)說(shuō)話的。只有政策和營(yíng)銷、市長(zhǎng)和市場(chǎng)兩手抓，兩手都強(qiáng)硬的企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)良性、持續(xù)、快速的發(fā)展。

國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員程國(guó)強(qiáng)說(shuō)，糧食行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是，從田間到餐桌的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在向兩端延伸和拓展。向上延伸即掌控糧源;向下拓展即終端市場(chǎng)和銷售網(wǎng)絡(luò)。

規(guī)律不可抗拒，尊重行業(yè)和市場(chǎng)規(guī)律，才會(huì)是真正的贏家，無(wú)論是寧高寧還是趙雙連，都沒(méi)有例外。