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　　在過去一年里，盒馬鮮生可謂吸睛無數(shù)、如日中天。為什么在“生鮮電商”這塊難啃的骨頭上，能長出這樣的新物種?為什么它的坪效能做到傳統(tǒng)生鮮超市的3?5倍?我們能向它學(xué)什么?

　　2016年10月13日，兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬在兩個不同的地方，分別提出了“新零售”的概念，時間相差半天，一位是小米的雷軍，另一位是阿里巴巴的馬云。

　　今天，作為雷派新零售的旗艦小米，以20個月開240家店的速度，回歸線下，高歌猛進(jìn)，攻城略地。

　　而另一邊，馬派新零售的一號工程“盒馬鮮生”，在過去一年里也是備受矚目，在新零售大潮中如日中天。

　　在馬云提出新零售的時候，沒有人知道新零售應(yīng)該長什么樣子。但是很快，2017年，盒馬鮮生的高調(diào)曝光，刷新了很多人的認(rèn)知。

　　因?yàn)楣菊诟咚侔l(fā)展中，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅很少接受采訪，但這次，侯毅推掉了北京開店的重要活動，專門跟我們進(jìn)行了交流，解答了我們很多問題，分享了他的很多重要戰(zhàn)略思想。

　　為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長出盒馬鮮生這樣的新物種?

　　為什么當(dāng)傳統(tǒng)生鮮超市的“坪效”只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3 ? 5倍?

　　這個機(jī)會特別寶貴，讓我們一起從創(chuàng)始人的視角，理解盒馬鮮生這個零售新物種的商業(yè)邏輯。

　　坪效極限：

　　傳統(tǒng)交易結(jié)構(gòu)的天花板

　　我們?nèi)绾魏饬苛闶燮髽I(yè)的經(jīng)營效率?

　　在純電商領(lǐng)域，衡量經(jīng)營效率的標(biāo)準(zhǔn)叫作“人效”，即每個人每年創(chuàng)造的收入。為什么?

　　因?yàn)榧冸娚唐髽I(yè)最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企業(yè)的經(jīng)營效率就越高，贏利能力也越好。

　　那在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域呢?

　　由于門店租金是傳統(tǒng)零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來衡量運(yùn)營效率。坪效就是門店每平方米每年創(chuàng)造的收入。同樣，坪效做得越高，經(jīng)營效率就越高，贏利能力也越好。

　　用一個公式來表示，就是：

　　坪效=線下總收入 ÷ 單店總面積

　　這個公式非常簡單。但是，行業(yè)屬性不同，坪效會差異巨大。比如，2017年7月，來自調(diào)研公司eMarketer和CoStar的數(shù)據(jù)顯示：

　　賣手機(jī)賣得最好的蘋果專賣店，坪效是40.2萬元;

　　賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8萬元;

　　加油站便利店開得最好的Murphy USA，坪效是27萬元;

　　賣珠寶賣得最好的蒂芙尼，坪效是21.4萬元;

　　賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3萬元。

　　各行各業(yè)中做得最好的，坪效差異居然如此巨大。這說明，每個行業(yè)因?yàn)樘卣鞑煌?比如，產(chǎn)品價格高低不同、購買頻次不同、行業(yè)集中度不同等)，坪效極限也不相同。

　　在一個充分市場化、充分競爭的行業(yè)，無數(shù)人共同努力都無法突破的坪效極限，就是這種商業(yè)模式、這種交易結(jié)構(gòu)的天花板。

　　那么，零售賣場呢?華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元。1.5萬元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經(jīng)是這一行業(yè)中無數(shù)企業(yè)、無數(shù)聰明人，在他們力所能及范圍內(nèi)，無數(shù)次優(yōu)化的結(jié)果。

　　那么，盒馬鮮生呢?

　　盒馬鮮生上海金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業(yè)的3.7倍。理解了坪效極限的概念，你就會知道，這個數(shù)字相當(dāng)不簡單。

　　這是一個顛覆性的結(jié)果，盒馬鮮生是怎么做到的?

　　頂層設(shè)計(jì)：

　　被門店武裝了的生鮮電商

　　剛才我們說，傳統(tǒng)零售理解坪效，是用這個公式：

　　坪效=線下總收入 ÷ 單店總面積

　　那么，要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下總收入”。而如何提高購物體驗(yàn)(如賣場的擺放、促銷的設(shè)計(jì)等)，讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下總收入，在這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。

　　那怎么辦?坪效極限就無法突破了嗎?要實(shí)現(xiàn)突破性的提升，必須突破過去的認(rèn)知框架。

　　這時候，侯毅的背景就顯示出了巨大的價值。

　　首先，侯毅有計(jì)算機(jī)背景。20世紀(jì)90年代初，他從計(jì)算機(jī)專業(yè)本科畢業(yè)。

　　其次，他有創(chuàng)業(yè)背景。畢業(yè)后他開始創(chuàng)業(yè)，在多個領(lǐng)域從事過經(jīng)營。

　　然后，他有傳統(tǒng)零售背景。

　　1999年，他加入光明乳業(yè)旗下的可的便利店，一干就是10年，見證了可的從20多家至2000家門店的蛻變。

　　最后，他有互聯(lián)網(wǎng)背景。

　　2009年，再次拿到融資的劉強(qiáng)東一直在尋找“零售+物流”方面的人才，最終侯毅入了他的眼。

　　加入京東后，侯毅先后擔(dān)任首席物流規(guī)劃師和O2O事業(yè)部總裁。

　　“傳統(tǒng)零售+互聯(lián)網(wǎng)+計(jì)算機(jī)+創(chuàng)業(yè)”的背景，讓侯毅對坪效有不一樣的理解。他的理解是：坪效= (線下總收入 + 線上總收入) ÷ 單店總面積

　　線下門店本來只能服務(wù)到店的客人，到店的客人產(chǎn)生“線下總收入”。如果線下門店借助互聯(lián)網(wǎng)，也能服務(wù)那些不想出門買東西，但又住得不遠(yuǎn)的人群，將會產(chǎn)生一塊完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。那么，坪效極限將獲得質(zhì)的突破。

　　侯毅把這種基本思維范式的改變，叫作“頂層設(shè)計(jì)”。在盒馬鮮生參訪時，他有一句話讓我印象深刻：

　　“所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創(chuàng)業(yè)的第一天，就需要做好頂層設(shè)計(jì)，要搞清楚自己這門生意的本質(zhì)到底是什么。”

　　侯毅說，當(dāng)他拿這個想法和阿里巴巴CEO張勇溝通時，張勇非常興奮。他們一起進(jìn)一步細(xì)化這個思路，確定了4個原則。

　　1.線上收入大于線下收入

　　這其實(shí)就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標(biāo)是線上收入占大頭。

　　2.線上每天的訂單要大于5000單

　　這定義了電商必須有規(guī)模效應(yīng)，電商有基礎(chǔ)的運(yùn)營成本，只有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)之后，運(yùn)營才有價值。

　　3.3公里半徑內(nèi)，實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨

　　3公里半徑，大概能覆蓋28平方公里的面積，30萬戶家庭。這個半徑范圍內(nèi)，無需冷鏈運(yùn)輸，又能及時響應(yīng)，有助于用合理成本建立客戶忠誠度。

　　4.線上線下一盤棋，滿足不同場景消費(fèi)需求

　　線上線下不是割裂關(guān)系，而是一盤棋。用戶需求有線上的場景，也有線下的場景，盒馬鮮生要滿足不同消費(fèi)場景，將流量池做大才是硬道理。

　　通過這幾點(diǎn)要求，我們可以清楚地了解到，盒馬鮮生本質(zhì)上就是一個線上線下一體化運(yùn)營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。

　　聽侯毅分享到這里的時候，我的內(nèi)心是震撼的。在“盒馬鮮生”這個名字還沒有起好的時候，基于底層邏輯的頂層設(shè)計(jì)，就已經(jīng)如此清晰了，它幾乎就是我們現(xiàn)在看到的盒馬鮮生的運(yùn)營狀態(tài)。

　　有段時間，網(wǎng)上流傳著一篇關(guān)于張勇的文章。文中說張勇在某次演講中，提到過這樣一句話“戰(zhàn)略都是打出來的，別人的總結(jié)和你無關(guān)”。

　　這句話后來成了很多文章的標(biāo)題。很多人因此以為，張勇的觀點(diǎn)是沒有所謂的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是成功者成功之后自己做的總結(jié)而已。

　　但是，看到張勇和侯毅在創(chuàng)業(yè)之前就確定的這四個原則，你就會知道，什么叫頂層設(shè)計(jì)，什么叫戰(zhàn)略了。在創(chuàng)業(yè)第一天，就要想清楚，這件事如果能成，到底借助的是什么樣的“勢能”。

　　毫無疑問，盒馬鮮生借助的重要勢能是：用“線上總收入”來幫助突破線下的坪效極限。

　　“吃—轉(zhuǎn)—送”三步法：

　　重新定義門店

　　有了頂層設(shè)計(jì)，接下來要做的，就是怎樣實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì)所定義的要素。

　　既然從頂層設(shè)計(jì)來看，盒馬鮮生是一家“被門店武裝了的生鮮電商”，那么它接下來需要做的，就是重新定義門店的價值，這其實(shí)是個戰(zhàn)略選擇。

　　傳統(tǒng)生鮮超市看門店，是把它當(dāng)作銷售的“場”，讓“人”和“貨”在這里相遇，并完成交易。在這個“人貨場”的交易結(jié)構(gòu)里，門店是交易的終點(diǎn)。因此，傳統(tǒng)生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店里來。

　　但是，在侯毅的腦海中，門店的定義非常不同。他認(rèn)為，門店的本質(zhì)是流量收集器，它是交易的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。

　　交易的終點(diǎn)應(yīng)該在電商。只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯(lián)網(wǎng)上完成，才能突破極限。

　　所以，線下門店的任務(wù)，就是收集流量，把方圓3公里內(nèi)的人群，通過非常好的體驗(yàn)，吸引到門店來，然后將他們轉(zhuǎn)化為線上會員。消費(fèi)者周末有時間，就來線下體驗(yàn);工作日沒有時間，就在線上購物。

　　這種嶄新的“日銷售”是對傳統(tǒng)零售“周消費(fèi)”的巨大升級，新零售坪效比傳統(tǒng)零售高出一大截，自然就在情理之中。

　　怎么做到這一點(diǎn)呢?我總結(jié)出了盒馬鮮生的“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法。

　　吃：在超市里吃海鮮，是為了建立信任

　　跟傳統(tǒng)生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個重要的不同，就是“吃”(堂食)。

　　盒馬鮮生不但有商品陳列區(qū)，還有一個大大的就餐區(qū)(約占1/3的營業(yè)面積)，以及若干食品加工的檔口。用戶在盒馬鮮生買了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費(fèi)，就可以請師傅加工成菜品，現(xiàn)場享用。

　　用超市價就可以現(xiàn)場吃到新鮮海鮮，這種體驗(yàn)無疑是非常棒的，而且性價比相比傳統(tǒng)的海鮮館，有著巨大優(yōu)勢。

　　盒馬鮮生這么做的目的，并不是為了賺取加工費(fèi)，而是通過給用戶創(chuàng)造與眾不同的良好體驗(yàn)，打消用戶線上下單可能會有的疑慮，獲得用戶對其生鮮商品的信任和偏好。

　　生鮮產(chǎn)品和可樂、薯片不同，它不是標(biāo)準(zhǔn)品。比如蘋果，下雨一星期后去采摘，一定不甜;向陽的一面比背陰的一面更紅;有的蘋果大，有的蘋果小。所以，很難保證用戶每次體驗(yàn)生鮮產(chǎn)品時，感受都是一樣的。

　　在傳統(tǒng)生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在互聯(lián)網(wǎng)上買，會送來什么樣的產(chǎn)品，完全不知道。所以，用戶對在網(wǎng)上買生鮮，缺乏一份信任感。

　　怎么辦?讓你親自在現(xiàn)場吃，感受“盒馬品質(zhì)”，打消顧慮，建立信任。

　　但是，在超市里開餐廳，其實(shí)很不容易，因?yàn)槌泻筒蛷d需要不同的經(jīng)營許可。超市經(jīng)營，只需要拿到營業(yè)執(zhí)照，但餐廳因?yàn)橛忻骰穑枰叩南赖燃墶Ｔ诔欣镩_餐廳?主管部門說，以前沒批過。

　　這再次說明頂層設(shè)計(jì)的重要性。侯毅明白讓客戶在門店里面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗(yàn)、向線上轉(zhuǎn)化的第一步。因?yàn)橛忻鞔_的目標(biāo)感，他耐心解釋，最后讓有關(guān)部門特事特辦，批準(zhǔn)了這個“特殊業(yè)態(tài)”。

　　轉(zhuǎn)：用App買單，突破坪效極限的神轉(zhuǎn)折

　　顧客到店，發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區(qū)用餐，于是拿著選好的海鮮去收銀臺結(jié)賬，這時候，盒馬鮮生的第二個重要不同就展現(xiàn)了。

　　那就是：只能用盒馬鮮生的App買單。

　　啊?為什么啊?用手機(jī)，要花流量的吧?沒關(guān)系，店里有免費(fèi)WiFi。可是我不會用啊?沒關(guān)系，店員會教你。我就是不想下App，行嗎?我就想用現(xiàn)金或者信用卡，不行嗎?或者你掃我一下微信?不對，你是阿里的。那掃我一下支付寶，總可以吧?對不起，真的很抱歉，我們只接受用盒馬鮮生的App買單。

　　為什么必須這樣?還記得嗎?盒馬鮮生的本質(zhì)，是一個被門店武裝了的生鮮電商，門店是起點(diǎn)，電商才是終點(diǎn)。從線下往線上導(dǎo)流，是完成四點(diǎn)頂層設(shè)計(jì)的最重要一躍。

　　最初來盒馬鮮生的，不少是老年人。老年人對這一套是很不適應(yīng)的，很多人不會裝App，甚至沒有支付寶，更不懂什么綁定銀行卡，所以不少人生氣走掉了。這怎么辦?侯毅說，這只能很遺憾了，雖然少做了生意，但這一點(diǎn)還是要堅(jiān)持。

　　2017年7月，有記者發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現(xiàn)金，還專門發(fā)表文章，指責(zé)盒馬鮮生違反《中國人民銀行法》和《人民幣管理?xiàng)l例》的現(xiàn)金相關(guān)條款。

　　這件事引起了巨大的爭議。最后，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實(shí)在要用現(xiàn)金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過App購買。同時，盒馬鮮生做出解釋，并不是拒收人民幣，電子貨幣也是人民幣的一種形式。

　　不管是超市里面開餐廳，還是只接受App付款，這些看似奇葩，甚至遭受拒絕、質(zhì)疑的經(jīng)營方式背后，其實(shí)都指向盒馬鮮生真正的頂層設(shè)計(jì)。

　　侯毅說，這些一開始生氣走掉的老年人，后來在家里讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁好了卡，又都回來了。一部分老年人也開始慢慢接受這種方式，因?yàn)楹旭R鮮生的性價比確實(shí)出眾。

　　送：構(gòu)造3公里半徑的“盒區(qū)房”

　　接下來的問題是，怎么讓已經(jīng)品嘗過盒馬鮮生的生猛海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門買東西，但又住得不遠(yuǎn)的人群，愛上在App上買東西?

　　一個字：快。

　　下午4點(diǎn)多，你還在上班。今天你特別想在家里吃一頓飯，可是家里沒吃的，怎么辦?下班后再去菜場?一是菜可能不新鮮，二是繞路買菜，到家就很晚了。

　　這時，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公里的范圍內(nèi)，你用App下單，30分鐘內(nèi)，新鮮的蔬果和海鮮就能送到你手中。

　　“突然想要，而且還要立刻拿到。”快到這個程度，用戶才不會覺得在App上買東西不方便。

　　可是，30分鐘送貨，怎么才能做到?用科技提高效率。

　　走進(jìn)盒馬鮮生門店，一定會注意到它的第三個重要不同，那就是，店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。

　　盒馬鮮生的門店分成幾個區(qū)域，每個區(qū)域都有一些拿著POS槍的店員在跑來跑去揀貨。店員把本區(qū)域的商品揀好、裝在袋子里后，掛在懸掛鏈上，就會被傳送到后場匯集。然后，后臺打包裝箱，交給快遞員送貨。整個過程不能超過10分鐘。

　　快遞員接過包裹后，騎上電動車就往用戶家里跑，20分鐘之內(nèi)，送到用戶家里。

　　10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實(shí)快。甚至，有房產(chǎn)中介造出了“盒區(qū)房”的概念。

　　什么是盒區(qū)房?就是盒馬鮮生門店3公里范圍內(nèi)的房子。比如，有業(yè)務(wù)員介紹說，這個房子不僅是學(xué)區(qū)房，還是盒區(qū)房，生活品質(zhì)很高，所以價格貴一點(diǎn)。

　　這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗(yàn)飆升，還降低了物流成本，因?yàn)樽詈笠欢温凡恍枰美滏溰嚺渌土恕６@一切都源自強(qiáng)大的倉店一體的天花板揀貨IT系統(tǒng)、干線物流系統(tǒng)和賣場規(guī)劃系統(tǒng)。沒有在這三個領(lǐng)域的足夠經(jīng)驗(yàn)，就很難實(shí)現(xiàn)。這時，侯毅的IT背景又發(fā)揮了巨大的作用。

　　回到侯毅和張勇最開始的見面。坪效極限激發(fā)了頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)又倒逼了“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法。如果沒有“30分鐘”這個頂層設(shè)計(jì)要求，可能也不會逼著侯毅把自己的畢生所學(xué)用到極致，榨干檸檬里的每一滴汁，來實(shí)現(xiàn)這一高難度目標(biāo)。

　　消費(fèi)者獲益：

　　商業(yè)變革的第一推動力

　　“吃—轉(zhuǎn)—送”這個變革，是非常困難的。其實(shí)，所有的變革都是困難的。要想獲得成功，需要找到好的幫手。找誰呢?

　　在零售領(lǐng)域，沒有比用戶更好、更強(qiáng)有力的幫手了。但是，如何得到這個幫手的幫助呢?只有一個辦法，那就是讓消費(fèi)者獲益。只有消費(fèi)者真正獲益了，這個交易結(jié)構(gòu)才有源源不斷的動力，并最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和贏利。

　　在和我們交流的過程中，侯毅一直提到“消費(fèi)者獲益”這個邏輯。不耍花槍，不搞噱頭，實(shí)實(shí)在在從消費(fèi)者需求出發(fā)，解決他們的痛點(diǎn)和關(guān)心的問題。雖然可能比較吃力，比較困難，卻是最有效、最有競爭力的變革方式。

　　困難一旦被克服，就會立刻轉(zhuǎn)化為巨大的優(yōu)勢。競爭對手要獲得同樣的優(yōu)勢，需要克服同樣的困難，沒有捷徑可走。

　　盒馬鮮生怎么做的呢?這里舉幾個例子。

　　以鮮奶為例，有經(jīng)驗(yàn)的人去超市買牛奶，通常會拿貨架深處的牛奶，因?yàn)槔锩娴淖钚迈r，外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶并沒過保質(zhì)期，但消費(fèi)者總是傾向于喝盡量新鮮的牛奶，最好是當(dāng)天的。

　　這說明，只喝當(dāng)天的奶，是消費(fèi)者的真實(shí)需求。

　　侯毅決定，倒逼自己。他做了7種不同顏色奶瓶，每天賣一種(保質(zhì)期7天)，這樣，前一天的牛奶就沒法混入第二天銷售了。這種只賣當(dāng)天最新鮮牛奶的做法，果然大受消費(fèi)者歡迎。

　　盒馬鮮生干脆做了一個品類，叫作“日日鮮”，包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等商品，都是只賣當(dāng)天的，共計(jì)50多個品種。通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，盒馬鮮生能很好地把控進(jìn)貨量及銷售量，萬一個別賣不完的，還能提早做精準(zhǔn)化促銷，防止產(chǎn)品浪費(fèi)。

　　第二個例子是永遠(yuǎn)無條件退貨。

　　為什么出這個政策?我們前面講到，生鮮很難標(biāo)準(zhǔn)化，所以品控非常難。這個不確定性風(fēng)險，必須有人來承擔(dān)。

　　在過去，這個風(fēng)險由消費(fèi)者承擔(dān)。哪能每次買到的都順意呢?蘋果是樹上長出來的，又不是機(jī)器做出來的。消費(fèi)者雖然有怨言，但也能理解。

　　但是，盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時好時不好，一定會大大降低網(wǎng)上購買的熱情。那怎么辦?

　　為了克服這種靠流程、靠標(biāo)準(zhǔn)無法消除的差異，盒馬鮮生提出了一個邏輯：永遠(yuǎn)無條件退貨。買到的生鮮產(chǎn)品，任何理由不滿意，都可以免費(fèi)退貨，無需舉證，快遞員直接上門取貨。生鮮產(chǎn)品一退貨，基本上就等于貨損了，但是為了貫徹消費(fèi)者獲益這個理念，盒馬鮮生還是堅(jiān)持做了。

　　結(jié)果，執(zhí)行這個政策之后，退貨率非常非常低。而且，這個政策打消了用戶的疑慮，反而提高了用戶黏性。

　　第三個例子是產(chǎn)地直供。

　　盒馬鮮生有專業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，門店開到哪里，就和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立聯(lián)盟，甚至直接組織農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)。在海鮮方面，它自建了很多直采基地，明星產(chǎn)品帝王蟹就是在直采基地出產(chǎn)的。

　　盒馬鮮生將這些上游供應(yīng)鏈整合的獲益，都反映在了商品的價格上，讓商品獲得了比較好的性價比，既新鮮，又好吃。

　　盒馬鮮生現(xiàn)在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創(chuàng)始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國內(nèi)很多零售企業(yè)也正式地，或者悄悄地去門店學(xué)習(xí)過。

　　其中一些人看完后說，它現(xiàn)在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那么矮，距離擺那么寬，這樣效率不高的。

　　我聽完后，跟他們說，你如果這樣去看，那么千萬不要學(xué)，因?yàn)槟阋粚W(xué)，必死無疑。你看到的都是線下的樣子。如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質(zhì)，跟著它學(xué)線下的做法，會越做越貴，越做越重，因?yàn)槟銢]有一大塊線上的營業(yè)額可以彌補(bǔ)。

　　我們到底應(yīng)該向盒馬鮮生學(xué)什么呢?

　　頂層設(shè)計(jì)

　　做真正的商業(yè)創(chuàng)新，首先要想明白它的基礎(chǔ)邏輯，理清楚它的頂層設(shè)計(jì)。在頂層設(shè)計(jì)中，新交易結(jié)構(gòu)相對于舊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就是這件事的“效率空間”。

　　對盒馬鮮生而言，憑空增加的“線上總收入”，就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間里來做的。而“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法，其實(shí)是這個效率空間的三根支柱。

　　本質(zhì)思維

　　做任何一種商業(yè)，都需要找到其最本質(zhì)的原理。

　　門店的本質(zhì)是什么?對盒馬鮮生而言，門店的本質(zhì)就是流量收集器，是交易的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。如果對門店本質(zhì)認(rèn)識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結(jié)局也一定會完全不同。

　　Space X的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克，前段時間發(fā)射火箭，并成功回收。那么，火箭的本質(zhì)是什么?它就是一輛“出租車”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車的?既然是出租車，就要反復(fù)使用。

　　所以，馬斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是為了達(dá)成“重復(fù)使用”這個目標(biāo)。

　　消費(fèi)者獲益

　　要知道，消費(fèi)者是整個交易系統(tǒng)中一切動力的源泉。所以，當(dāng)你想變革一個行業(yè)時，出發(fā)點(diǎn)必須是讓消費(fèi)者獲益。只有讓消費(fèi)者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能顛覆這個市場原有的交易結(jié)構(gòu)。

　　世界上有兩類商業(yè)模式：

　　第一類是將產(chǎn)品利潤做高，企業(yè)收益擴(kuò)大，如蘋果;

　　第二類是將產(chǎn)品利潤做低，讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，薄利多銷，如亞馬遜。

　　侯毅更推崇第二類企業(yè)，并且正在身體力行，通過人貨場的重構(gòu)，縮短供應(yīng)鏈，拉低商品價格，讓消費(fèi)者真正受益。

　　不管是小米的雷軍，還是盒馬鮮生的侯毅，對他們深入調(diào)研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他們倆，以及這個時代的所有開拓者，其實(shí)都只是在用不同的語言告訴你：

　　新零售，就是更高效率的零售。

　　我們到底能向盒馬鮮生學(xué)什么?

　　文/劉 潤

　　在過去一年里，盒馬鮮生可謂吸睛無數(shù)、如日中天。為什么在“生鮮電商”這塊難啃的骨頭上，能長出這樣的新物種?為什么它的坪效能做到傳統(tǒng)生鮮超市的3?5倍?我們能向它學(xué)什么?

　　2016年10月13日，兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬在兩個不同的地方，分別提出了“新零售”的概念，時間相差半天，一位是小米的雷軍，另一位是阿里巴巴的馬云。

　　今天，作為雷派新零售的旗艦小米，以20個月開240家店的速度，回歸線下，高歌猛進(jìn)，攻城略地。

　　而另一邊，馬派新零售的一號工程“盒馬鮮生”，在過去一年里也是備受矚目，在新零售大潮中如日中天。

　　在馬云提出新零售的時候，沒有人知道新零售應(yīng)該長什么樣子。但是很快，2017年，盒馬鮮生的高調(diào)曝光，刷新了很多人的認(rèn)知。

　　因?yàn)楣菊诟咚侔l(fā)展中，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅很少接受采訪，但這次，侯毅推掉了北京開店的重要活動，專門跟我們進(jìn)行了交流，解答了我們很多問題，分享了他的很多重要戰(zhàn)略思想。

　　為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長出盒馬鮮生這樣的新物種?

　　為什么當(dāng)傳統(tǒng)生鮮超市的“坪效”只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3 ? 5倍?

　　這個機(jī)會特別寶貴，讓我們一起從創(chuàng)始人的視角，理解盒馬鮮生這個零售新物種的商業(yè)邏輯。

　　坪效極限：

　　傳統(tǒng)交易結(jié)構(gòu)的天花板

　　我們?nèi)绾魏饬苛闶燮髽I(yè)的經(jīng)營效率?

　　在純電商領(lǐng)域，衡量經(jīng)營效率的標(biāo)準(zhǔn)叫作“人效”，即每個人每年創(chuàng)造的收入。為什么?

　　因?yàn)榧冸娚唐髽I(yè)最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企業(yè)的經(jīng)營效率就越高，贏利能力也越好。

　　那在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域呢?

　　由于門店租金是傳統(tǒng)零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來衡量運(yùn)營效率。坪效就是門店每平方米每年創(chuàng)造的收入。同樣，坪效做得越高，經(jīng)營效率就越高，贏利能力也越好。

　　用一個公式來表示，就是：

　　坪效=線下總收入 ÷ 單店總面積

　　這個公式非常簡單。但是，行業(yè)屬性不同，坪效會差異巨大。比如，2017年7月，來自調(diào)研公司eMarketer和CoStar的數(shù)據(jù)顯示：

　　賣手機(jī)賣得最好的蘋果專賣店，坪效是40.2萬元;

　　賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8萬元;

　　加油站便利店開得最好的Murphy USA，坪效是27萬元;

　　賣珠寶賣得最好的蒂芙尼，坪效是21.4萬元;

　　賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3萬元。

　　各行各業(yè)中做得最好的，坪效差異居然如此巨大。這說明，每個行業(yè)因?yàn)樘卣鞑煌?比如，產(chǎn)品價格高低不同、購買頻次不同、行業(yè)集中度不同等)，坪效極限也不相同。

　　在一個充分市場化、充分競爭的行業(yè)，無數(shù)人共同努力都無法突破的坪效極限，就是這種商業(yè)模式、這種交易結(jié)構(gòu)的天花板。

　　那么，零售賣場呢?華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元。1.5萬元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經(jīng)是這一行業(yè)中無數(shù)企業(yè)、無數(shù)聰明人，在他們力所能及范圍內(nèi)，無數(shù)次優(yōu)化的結(jié)果。

　　那么，盒馬鮮生呢?

　　盒馬鮮生上海金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業(yè)的3.7倍。理解了坪效極限的概念，你就會知道，這個數(shù)字相當(dāng)不簡單。

　　這是一個顛覆性的結(jié)果，盒馬鮮生是怎么做到的?

　　頂層設(shè)計(jì)：

　　被門店武裝了的生鮮電商

　　剛才我們說，傳統(tǒng)零售理解坪效，是用這個公式：

　　坪效=線下總收入 ÷ 單店總面積

　　那么，要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下總收入”。而如何提高購物體驗(yàn)(如賣場的擺放、促銷的設(shè)計(jì)等)，讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下總收入，在這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。

　　那怎么辦?坪效極限就無法突破了嗎?要實(shí)現(xiàn)突破性的提升，必須突破過去的認(rèn)知框架。

　　這時候，侯毅的背景就顯示出了巨大的價值。

　　首先，侯毅有計(jì)算機(jī)背景。20世紀(jì)90年代初，他從計(jì)算機(jī)專業(yè)本科畢業(yè)。

　　其次，他有創(chuàng)業(yè)背景。畢業(yè)后他開始創(chuàng)業(yè)，在多個領(lǐng)域從事過經(jīng)營。

　　然后，他有傳統(tǒng)零售背景。

　　1999年，他加入光明乳業(yè)旗下的可的便利店，一干就是10年，見證了可的從20多家至2000家門店的蛻變。

　　最后，他有互聯(lián)網(wǎng)背景。

　　2009年，再次拿到融資的劉強(qiáng)東一直在尋找“零售+物流”方面的人才，最終侯毅入了他的眼。

　　加入京東后，侯毅先后擔(dān)任首席物流規(guī)劃師和O2O事業(yè)部總裁。

　　“傳統(tǒng)零售+互聯(lián)網(wǎng)+計(jì)算機(jī)+創(chuàng)業(yè)”的背景，讓侯毅對坪效有不一樣的理解。他的理解是：坪效= (線下總收入 + 線上總收入) ÷ 單店總面積

　　線下門店本來只能服務(wù)到店的客人，到店的客人產(chǎn)生“線下總收入”。如果線下門店借助互聯(lián)網(wǎng)，也能服務(wù)那些不想出門買東西，但又住得不遠(yuǎn)的人群，將會產(chǎn)生一塊完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。那么，坪效極限將獲得質(zhì)的突破。

　　侯毅把這種基本思維范式的改變，叫作“頂層設(shè)計(jì)”。在盒馬鮮生參訪時，他有一句話讓我印象深刻：

　　“所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創(chuàng)業(yè)的第一天，就需要做好頂層設(shè)計(jì)，要搞清楚自己這門生意的本質(zhì)到底是什么。”

　　侯毅說，當(dāng)他拿這個想法和阿里巴巴CEO張勇溝通時，張勇非常興奮。他們一起進(jìn)一步細(xì)化這個思路，確定了4個原則。

　　1.線上收入大于線下收入

　　這其實(shí)就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標(biāo)是線上收入占大頭。

　　2.線上每天的訂單要大于5000單

　　這定義了電商必須有規(guī)模效應(yīng)，電商有基礎(chǔ)的運(yùn)營成本，只有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)之后，運(yùn)營才有價值。

　　3.3公里半徑內(nèi)，實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨

　　3公里半徑，大概能覆蓋28平方公里的面積，30萬戶家庭。這個半徑范圍內(nèi)，無需冷鏈運(yùn)輸，又能及時響應(yīng)，有助于用合理成本建立客戶忠誠度。

　　4.線上線下一盤棋，滿足不同場景消費(fèi)需求

　　線上線下不是割裂關(guān)系，而是一盤棋。用戶需求有線上的場景，也有線下的場景，盒馬鮮生要滿足不同消費(fèi)場景，將流量池做大才是硬道理。

　　通過這幾點(diǎn)要求，我們可以清楚地了解到，盒馬鮮生本質(zhì)上就是一個線上線下一體化運(yùn)營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。

　　聽侯毅分享到這里的時候，我的內(nèi)心是震撼的。在“盒馬鮮生”這個名字還沒有起好的時候，基于底層邏輯的頂層設(shè)計(jì)，就已經(jīng)如此清晰了，它幾乎就是我們現(xiàn)在看到的盒馬鮮生的運(yùn)營狀態(tài)。

　　有段時間，網(wǎng)上流傳著一篇關(guān)于張勇的文章。文中說張勇在某次演講中，提到過這樣一句話“戰(zhàn)略都是打出來的，別人的總結(jié)和你無關(guān)”。

　　這句話后來成了很多文章的標(biāo)題。很多人因此以為，張勇的觀點(diǎn)是沒有所謂的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是成功者成功之后自己做的總結(jié)而已。

　　但是，看到張勇和侯毅在創(chuàng)業(yè)之前就確定的這四個原則，你就會知道，什么叫頂層設(shè)計(jì)，什么叫戰(zhàn)略了。在創(chuàng)業(yè)第一天，就要想清楚，這件事如果能成，到底借助的是什么樣的“勢能”。

　　毫無疑問，盒馬鮮生借助的重要勢能是：用“線上總收入”來幫助突破線下的坪效極限。

　　“吃—轉(zhuǎn)—送”三步法：

　　重新定義門店

　　有了頂層設(shè)計(jì)，接下來要做的，就是怎樣實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì)所定義的要素。

　　既然從頂層設(shè)計(jì)來看，盒馬鮮生是一家“被門店武裝了的生鮮電商”，那么它接下來需要做的，就是重新定義門店的價值，這其實(shí)是個戰(zhàn)略選擇。

　　傳統(tǒng)生鮮超市看門店，是把它當(dāng)作銷售的“場”，讓“人”和“貨”在這里相遇，并完成交易。在這個“人貨場”的交易結(jié)構(gòu)里，門店是交易的終點(diǎn)。因此，傳統(tǒng)生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店里來。

　　但是，在侯毅的腦海中，門店的定義非常不同。他認(rèn)為，門店的本質(zhì)是流量收集器，它是交易的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。

　　交易的終點(diǎn)應(yīng)該在電商。只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯(lián)網(wǎng)上完成，才能突破極限。

　　所以，線下門店的任務(wù)，就是收集流量，把方圓3公里內(nèi)的人群，通過非常好的體驗(yàn)，吸引到門店來，然后將他們轉(zhuǎn)化為線上會員。消費(fèi)者周末有時間，就來線下體驗(yàn);工作日沒有時間，就在線上購物。

　　這種嶄新的“日銷售”是對傳統(tǒng)零售“周消費(fèi)”的巨大升級，新零售坪效比傳統(tǒng)零售高出一大截，自然就在情理之中。

　　怎么做到這一點(diǎn)呢?我總結(jié)出了盒馬鮮生的“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法。

　　吃：在超市里吃海鮮，是為了建立信任

　　跟傳統(tǒng)生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個重要的不同，就是“吃”(堂食)。

　　盒馬鮮生不但有商品陳列區(qū)，還有一個大大的就餐區(qū)(約占1/3的營業(yè)面積)，以及若干食品加工的檔口。用戶在盒馬鮮生買了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費(fèi)，就可以請師傅加工成菜品，現(xiàn)場享用。

　　用超市價就可以現(xiàn)場吃到新鮮海鮮，這種體驗(yàn)無疑是非常棒的，而且性價比相比傳統(tǒng)的海鮮館，有著巨大優(yōu)勢。

　　盒馬鮮生這么做的目的，并不是為了賺取加工費(fèi)，而是通過給用戶創(chuàng)造與眾不同的良好體驗(yàn)，打消用戶線上下單可能會有的疑慮，獲得用戶對其生鮮商品的信任和偏好。

　　生鮮產(chǎn)品和可樂、薯片不同，它不是標(biāo)準(zhǔn)品。比如蘋果，下雨一星期后去采摘，一定不甜;向陽的一面比背陰的一面更紅;有的蘋果大，有的蘋果小。所以，很難保證用戶每次體驗(yàn)生鮮產(chǎn)品時，感受都是一樣的。

　　在傳統(tǒng)生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在互聯(lián)網(wǎng)上買，會送來什么樣的產(chǎn)品，完全不知道。所以，用戶對在網(wǎng)上買生鮮，缺乏一份信任感。

　　怎么辦?讓你親自在現(xiàn)場吃，感受“盒馬品質(zhì)”，打消顧慮，建立信任。

　　但是，在超市里開餐廳，其實(shí)很不容易，因?yàn)槌泻筒蛷d需要不同的經(jīng)營許可。超市經(jīng)營，只需要拿到營業(yè)執(zhí)照，但餐廳因?yàn)橛忻骰穑枰叩南赖燃墶Ｔ诔欣镩_餐廳?主管部門說，以前沒批過。

　　這再次說明頂層設(shè)計(jì)的重要性。侯毅明白讓客戶在門店里面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗(yàn)、向線上轉(zhuǎn)化的第一步。因?yàn)橛忻鞔_的目標(biāo)感，他耐心解釋，最后讓有關(guān)部門特事特辦，批準(zhǔn)了這個“特殊業(yè)態(tài)”。

　　轉(zhuǎn)：用App買單，突破坪效極限的神轉(zhuǎn)折

　　顧客到店，發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區(qū)用餐，于是拿著選好的海鮮去收銀臺結(jié)賬，這時候，盒馬鮮生的第二個重要不同就展現(xiàn)了。

　　那就是：只能用盒馬鮮生的App買單。

　　啊?為什么啊?用手機(jī)，要花流量的吧?沒關(guān)系，店里有免費(fèi)WiFi。可是我不會用啊?沒關(guān)系，店員會教你。我就是不想下App，行嗎?我就想用現(xiàn)金或者信用卡，不行嗎?或者你掃我一下微信?不對，你是阿里的。那掃我一下支付寶，總可以吧?對不起，真的很抱歉，我們只接受用盒馬鮮生的App買單。

　　為什么必須這樣?還記得嗎?盒馬鮮生的本質(zhì)，是一個被門店武裝了的生鮮電商，門店是起點(diǎn)，電商才是終點(diǎn)。從線下往線上導(dǎo)流，是完成四點(diǎn)頂層設(shè)計(jì)的最重要一躍。

　　最初來盒馬鮮生的，不少是老年人。老年人對這一套是很不適應(yīng)的，很多人不會裝App，甚至沒有支付寶，更不懂什么綁定銀行卡，所以不少人生氣走掉了。這怎么辦?侯毅說，這只能很遺憾了，雖然少做了生意，但這一點(diǎn)還是要堅(jiān)持。

　　2017年7月，有記者發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現(xiàn)金，還專門發(fā)表文章，指責(zé)盒馬鮮生違反《中國人民銀行法》和《人民幣管理?xiàng)l例》的現(xiàn)金相關(guān)條款。

　　這件事引起了巨大的爭議。最后，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實(shí)在要用現(xiàn)金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過App購買。同時，盒馬鮮生做出解釋，并不是拒收人民幣，電子貨幣也是人民幣的一種形式。

　　不管是超市里面開餐廳，還是只接受App付款，這些看似奇葩，甚至遭受拒絕、質(zhì)疑的經(jīng)營方式背后，其實(shí)都指向盒馬鮮生真正的頂層設(shè)計(jì)。

　　侯毅說，這些一開始生氣走掉的老年人，后來在家里讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁好了卡，又都回來了。一部分老年人也開始慢慢接受這種方式，因?yàn)楹旭R鮮生的性價比確實(shí)出眾。

　　送：構(gòu)造3公里半徑的“盒區(qū)房”

　　接下來的問題是，怎么讓已經(jīng)品嘗過盒馬鮮生的生猛海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門買東西，但又住得不遠(yuǎn)的人群，愛上在App上買東西?

　　一個字：快。

　　下午4點(diǎn)多，你還在上班。今天你特別想在家里吃一頓飯，可是家里沒吃的，怎么辦?下班后再去菜場?一是菜可能不新鮮，二是繞路買菜，到家就很晚了。

　　這時，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公里的范圍內(nèi)，你用App下單，30分鐘內(nèi)，新鮮的蔬果和海鮮就能送到你手中。

　　“突然想要，而且還要立刻拿到。”快到這個程度，用戶才不會覺得在App上買東西不方便。

　　可是，30分鐘送貨，怎么才能做到?用科技提高效率。

　　走進(jìn)盒馬鮮生門店，一定會注意到它的第三個重要不同，那就是，店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。

　　盒馬鮮生的門店分成幾個區(qū)域，每個區(qū)域都有一些拿著POS槍的店員在跑來跑去揀貨。店員把本區(qū)域的商品揀好、裝在袋子里后，掛在懸掛鏈上，就會被傳送到后場匯集。然后，后臺打包裝箱，交給快遞員送貨。整個過程不能超過10分鐘。

　　快遞員接過包裹后，騎上電動車就往用戶家里跑，20分鐘之內(nèi)，送到用戶家里。

　　10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實(shí)快。甚至，有房產(chǎn)中介造出了“盒區(qū)房”的概念。

　　什么是盒區(qū)房?就是盒馬鮮生門店3公里范圍內(nèi)的房子。比如，有業(yè)務(wù)員介紹說，這個房子不僅是學(xué)區(qū)房，還是盒區(qū)房，生活品質(zhì)很高，所以價格貴一點(diǎn)。

　　這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗(yàn)飆升，還降低了物流成本，因?yàn)樽詈笠欢温凡恍枰美滏溰嚺渌土恕６@一切都源自強(qiáng)大的倉店一體的天花板揀貨IT系統(tǒng)、干線物流系統(tǒng)和賣場規(guī)劃系統(tǒng)。沒有在這三個領(lǐng)域的足夠經(jīng)驗(yàn)，就很難實(shí)現(xiàn)。這時，侯毅的IT背景又發(fā)揮了巨大的作用。

　　回到侯毅和張勇最開始的見面。坪效極限激發(fā)了頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)又倒逼了“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法。如果沒有“30分鐘”這個頂層設(shè)計(jì)要求，可能也不會逼著侯毅把自己的畢生所學(xué)用到極致，榨干檸檬里的每一滴汁，來實(shí)現(xiàn)這一高難度目標(biāo)。

　　消費(fèi)者獲益：

　　商業(yè)變革的第一推動力

　　“吃—轉(zhuǎn)—送”這個變革，是非常困難的。其實(shí)，所有的變革都是困難的。要想獲得成功，需要找到好的幫手。找誰呢?

　　在零售領(lǐng)域，沒有比用戶更好、更強(qiáng)有力的幫手了。但是，如何得到這個幫手的幫助呢?只有一個辦法，那就是讓消費(fèi)者獲益。只有消費(fèi)者真正獲益了，這個交易結(jié)構(gòu)才有源源不斷的動力，并最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和贏利。

　　在和我們交流的過程中，侯毅一直提到“消費(fèi)者獲益”這個邏輯。不耍花槍，不搞噱頭，實(shí)實(shí)在在從消費(fèi)者需求出發(fā)，解決他們的痛點(diǎn)和關(guān)心的問題。雖然可能比較吃力，比較困難，卻是最有效、最有競爭力的變革方式。

　　困難一旦被克服，就會立刻轉(zhuǎn)化為巨大的優(yōu)勢。競爭對手要獲得同樣的優(yōu)勢，需要克服同樣的困難，沒有捷徑可走。

　　盒馬鮮生怎么做的呢?這里舉幾個例子。

　　以鮮奶為例，有經(jīng)驗(yàn)的人去超市買牛奶，通常會拿貨架深處的牛奶，因?yàn)槔锩娴淖钚迈r，外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶并沒過保質(zhì)期，但消費(fèi)者總是傾向于喝盡量新鮮的牛奶，最好是當(dāng)天的。

　　這說明，只喝當(dāng)天的奶，是消費(fèi)者的真實(shí)需求。

　　侯毅決定，倒逼自己。他做了7種不同顏色奶瓶，每天賣一種(保質(zhì)期7天)，這樣，前一天的牛奶就沒法混入第二天銷售了。這種只賣當(dāng)天最新鮮牛奶的做法，果然大受消費(fèi)者歡迎。

　　盒馬鮮生干脆做了一個品類，叫作“日日鮮”，包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等商品，都是只賣當(dāng)天的，共計(jì)50多個品種。通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，盒馬鮮生能很好地把控進(jìn)貨量及銷售量，萬一個別賣不完的，還能提早做精準(zhǔn)化促銷，防止產(chǎn)品浪費(fèi)。

　　第二個例子是永遠(yuǎn)無條件退貨。

　　為什么出這個政策?我們前面講到，生鮮很難標(biāo)準(zhǔn)化，所以品控非常難。這個不確定性風(fēng)險，必須有人來承擔(dān)。

　　在過去，這個風(fēng)險由消費(fèi)者承擔(dān)。哪能每次買到的都順意呢?蘋果是樹上長出來的，又不是機(jī)器做出來的。消費(fèi)者雖然有怨言，但也能理解。

　　但是，盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時好時不好，一定會大大降低網(wǎng)上購買的熱情。那怎么辦?

　　為了克服這種靠流程、靠標(biāo)準(zhǔn)無法消除的差異，盒馬鮮生提出了一個邏輯：永遠(yuǎn)無條件退貨。買到的生鮮產(chǎn)品，任何理由不滿意，都可以免費(fèi)退貨，無需舉證，快遞員直接上門取貨。生鮮產(chǎn)品一退貨，基本上就等于貨損了，但是為了貫徹消費(fèi)者獲益這個理念，盒馬鮮生還是堅(jiān)持做了。

　　結(jié)果，執(zhí)行這個政策之后，退貨率非常非常低。而且，這個政策打消了用戶的疑慮，反而提高了用戶黏性。

　　第三個例子是產(chǎn)地直供。

　　盒馬鮮生有專業(yè)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，門店開到哪里，就和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立聯(lián)盟，甚至直接組織農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)。在海鮮方面，它自建了很多直采基地，明星產(chǎn)品帝王蟹就是在直采基地出產(chǎn)的。

　　盒馬鮮生將這些上游供應(yīng)鏈整合的獲益，都反映在了商品的價格上，讓商品獲得了比較好的性價比，既新鮮，又好吃。

　　盒馬鮮生現(xiàn)在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創(chuàng)始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國內(nèi)很多零售企業(yè)也正式地，或者悄悄地去門店學(xué)習(xí)過。

　　其中一些人看完后說，它現(xiàn)在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那么矮，距離擺那么寬，這樣效率不高的。

　　我聽完后，跟他們說，你如果這樣去看，那么千萬不要學(xué)，因?yàn)槟阋粚W(xué)，必死無疑。你看到的都是線下的樣子。如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質(zhì)，跟著它學(xué)線下的做法，會越做越貴，越做越重，因?yàn)槟銢]有一大塊線上的營業(yè)額可以彌補(bǔ)。

　　我們到底應(yīng)該向盒馬鮮生學(xué)什么呢?

　　頂層設(shè)計(jì)

　　做真正的商業(yè)創(chuàng)新，首先要想明白它的基礎(chǔ)邏輯，理清楚它的頂層設(shè)計(jì)。在頂層設(shè)計(jì)中，新交易結(jié)構(gòu)相對于舊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就是這件事的“效率空間”。

　　對盒馬鮮生而言，憑空增加的“線上總收入”，就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間里來做的。而“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法，其實(shí)是這個效率空間的三根支柱。

　　本質(zhì)思維

　　做任何一種商業(yè)，都需要找到其最本質(zhì)的原理。

　　門店的本質(zhì)是什么?對盒馬鮮生而言，門店的本質(zhì)就是流量收集器，是交易的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。如果對門店本質(zhì)認(rèn)識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結(jié)局也一定會完全不同。

　　Space X的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克，前段時間發(fā)射火箭，并成功回收。那么，火箭的本質(zhì)是什么?它就是一輛“出租車”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車的?既然是出租車，就要反復(fù)使用。

　　所以，馬斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是為了達(dá)成“重復(fù)使用”這個目標(biāo)。

　　消費(fèi)者獲益

　　要知道，消費(fèi)者是整個交易系統(tǒng)中一切動力的源泉。所以，當(dāng)你想變革一個行業(yè)時，出發(fā)點(diǎn)必須是讓消費(fèi)者獲益。只有讓消費(fèi)者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能顛覆這個市場原有的交易結(jié)構(gòu)。

　　世界上有兩類商業(yè)模式：

　　第一類是將產(chǎn)品利潤做高，企業(yè)收益擴(kuò)大，如蘋果;

　　第二類是將產(chǎn)品利潤做低，讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，薄利多銷，如亞馬遜。

　　侯毅更推崇第二類企業(yè)，并且正在身體力行，通過人貨場的重構(gòu)，縮短供應(yīng)鏈，拉低商品價格，讓消費(fèi)者真正受益。

　　不管是小米的雷軍，還是盒馬鮮生的侯毅，對他們深入調(diào)研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他們倆，以及這個時代的所有開拓者，其實(shí)都只是在用不同的語言告訴你：

　　新零售，就是更高效率的零售。