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　　一提到粽子，五芳齋都是最先被想起的品牌，尤其在江浙一帶，老字號且產銷量大。

　　1921年，五芳齋的前身“榮記五芳齋”就在浙江嘉興創立了，前店后廠生產、銷售粽子，近百年的發展使得五芳齋幾乎成了粽子的代名詞。

　　自從端午被定為國定假日，端午當季就是五芳齋員工一年中最忙碌的時候。今年6月8日，五芳齋總經理吳大星在微博上與粉絲進行互動，同時不忘打趣，稱端午節前的一個月，天天都是“雙十一”。翻看他的微博內容，全部與五芳齋相關，更新頻率高、內容活潑有趣，他對自己的定位就是老字號品牌中“最會玩”的總經理。

　　有趣會玩、銷量增長只是外在表現，作為歷經百年又兩次改制的企業，五芳齋下了一番功夫才有了現在互聯網化、反應迅速的企業形象。過去兩年中，為了提高企業運營效率和團隊作戰能力，五芳齋進行了組織變革，重構了組織框架，打破部門間的壁壘，使得溝通和協作更高效。為了讓品牌保持年輕，五芳齋選擇在品牌營銷上與各大IP合作，同時拓展產品的口味和品類。

　　目前看來，發力效果明顯，兩年來，五芳齋的業績逐步上升。2017年的端午季和中秋季，咸蛋、大米、綠豆糕的銷量同比翻了一倍。2018年6月5日，京東當天銷售排名顯示，食品飲料品牌銷售榜單中，五芳齋位居首位。6月11日，五芳齋天貓旗艦店單日銷量突破3367萬，比去年同期增幅超過90%。

　　組織變革

　　五芳齋內部有個口號：只有根植于傳統的創新，才能引領行業的復興。這種創新是由內而外的。

　　2017年以前，五芳齋不存在“產品經理”的崗位，由銷售經理負責將產品推向各個渠道。產品的創新和研發通常由渠道端向研發部門提出需求，或是研發部門判斷新品趨勢。產品經理崗位的設置就給每個產品配備了“媽媽”，將產品從研發、上市到銷售全過程統一管理，生產、品牌、渠道等各方資源統一協調。

　　全新的職位從內部選拔，大區經理常年做營銷和銷售，了解趨勢和需求，是主要的選拔對象。五芳齋的每一個品類都由品類經理負責，當某一產品的銷售額達到1億元時，就會單獨為其設立產品經理。

　　產品經理是五芳齋組織架構變化的一小部分，變革同時還撤銷了原有的事業部制。原本在五芳齋內部，分為食品事業部、電子商務事業部和連鎖事業部，每個事業部都配備相應的產品、營銷、倉儲、物流、行政、財務等人員。

　　可當產品與渠道增多且復雜后，三個界限明顯的事業部各自為政，內部甚至出現過因為團購大單發生資源爭搶的情況。

　　吳大星曾對媒體表示，事業部制能力分散，無法支撐每個板塊面對激烈的市場競爭。2016年端午過后，吳大星帶領核心骨干開了三天三夜的會，當年9月，變革開始。

　　取消事業部制后，五芳齋將組織調整為“大平臺+小前端”的架構。前者為職能部門，包括財務、人力資源、行政、IT、采購、品控、供應鏈等，后者主要對接市場和消費者，包括產品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心。

　　經過調整，人員和溝通流程都得到了精簡，原本300個部門減少了近100個，原來八九級審批的決策，現在不超過三級。普通流程平均用時從10天降低到3天，公司人員減少近100人。五芳齋實業人力資源部門總經理周春華曾表示，組織變革不是為了減少人員，而是為了人才迭代。

　　實際上，精簡的人員集中于財務、人力等可以被共享的部門，而涉及技術、研發和產品的部門在不斷擴大。例如，IT和研發部門，兩者都從原來的10多人增長到40多人。產品和渠道中心的人力需求也在不斷增加。

　　此外，五芳齋開始將分公司轉型為經銷商，將總代理或總經銷商調整為戰略合伙人，嘗試通過社會資源開拓渠道，讓企業向輕資產、輕人力轉變。

　　改革的第一步已經邁出，未來仍任重道遠。吳大星曾表示，五芳齋的此次變革初步搭建了框架，未來在人才、架構、制度上還有很多困難和問題要解決。員工勝任新崗位的能力要培養，職能劃分、業務流程需要更加精細。

　　品牌重塑

　　組織架構的改變很快就讓整個品牌輕快了起來。

　　2016年，恰逢上海迪士尼樂園開園，迪士尼在中國尋求本土品牌合作。成立于1928年的迪士尼，算得上是美國的老字號，卻因為各種IP，深得全球年輕人喜愛，五芳齋則在中國家喻戶曉，兩者一拍即合，一系列印有迪士尼IP包裝袋或者包裝盒的產品陸續問世。

　　五芳齋品牌總監徐煒介紹，品牌年輕化一直是五芳齋的課題。只是明星代言費用高昂，且傳統老字號品牌的文化特質難以通過明星體現，嫁接優質IP是不二選擇，只是“合作的IP，一定要最頂尖的”。

　　除此之外，五芳齋針對不同年齡與需求的消費者，在產品規格與口味上推陳出新。例如，為了適應小孩子的胃口，五芳齋推出了帶有米奇、米妮包裝的迷你粽?？谖渡?，五芳齋嘗試突破了昔日咸甜粽子之爭，用料調味更大膽，今年的新品種出現了北蟲草黑豬肉粽、辣味魷魚粽、藤椒牛肉粽、芝麻粽、雜糧粽等多種品類，滿足消費者各異的口味愛好。

　　類似不少IP推出限量版，粽子本身也可以進行限量版升級，打破大眾消費品的身份，冠以文化傳承和禮品屬性。

　　2018年5月，五芳齋第一次嘗試制作匠心粽禮盒，邀請到2位非遺傳人聯袂12位粽藝大師，從原料到粽葉，都確保上乘品質，不同于普通糯米的清水泡發，匠心粽原料全部以雞湯泡發，工藝復雜。徐煒解釋：“這款粽子限量銷售，不是饑餓營銷，的確是人力、物力有限，生產不了太多。”

　　事實上，五芳齋工廠生產的所有粽子，都需要大量人工參與。前期的食材清洗、選擇和后期的包裝上可以實現自動化，可粽子的包扎，因為形狀、捆扎松緊度和方式難以統一，依然需要人工完成。一個有經驗的裹粽師，一天最多包扎3000個粽子，平均一分鐘7個，約為每10秒就完成打殼、放料、稱重、包成形、扎線等一系列動作。徐煒強調，雖是人工包扎，依舊對工人有嚴格的標準作業程序和檢驗程序，餡料配比、是否漏米和松線都經過檢測，現在的工廠產能是每天180萬只粽子。

　　百年歷史加上每年數億只的粽子銷量讓五芳齋幾乎成了粽子的代名詞?？蓡我划a品獨大，產銷淡旺季或者產品周期都會影響企業發展。

　　五芳齋這幾年也在豐富產品品類和消費場景，旨在成為“米制品行業的領導者”。

　　譬如從粽子業務衍生出的大米加工業務。作為全新領域，跨出糯米的品類，產業結構和競爭截然不同。為了在大米加工領域做出成績，初來乍到的五芳齋也進行了產品差異化，借鑒了每日堅果的小包裝，將粥米的消費從家庭大包裝轉為個人小包裝，主打白領階層。另外，曾經搭配端午粽子銷售的咸蛋，現在已經成為日常產品，類似還有綠豆糕和月餅，覆蓋日常與傳統節假日消費。

　　產品線在擴展的同時，五芳齋也在拓寬消費場景。五芳齋布局電商始于2009年，一開始，五芳齋的經銷商不理解，隨著管理體系的成熟、價格的統一，線上線下渠道逐漸融合。電商的銷量從每年800多萬的營收額，逐漸增長到了現在每年4.5億至5億元。徐煒說，當時的決定是踩準了中國互聯網發展的節奏。

　　除電商外，餐飲渠道也在成為零售之外的第三大渠道。五芳齋在1956年就曾經營國營飲食店，1994年后才將主要精力放在零售業。2008年，五芳齋決定重操舊業，開啟餐飲業務，現在五芳齋已經有457家餐飲連鎖店，售賣湯圓、小餛飩、粽子等傳統中式小吃。五芳齋所有餐飲店的食品都由中央廚房統一配送，門店只負責簡單加工。這些餐飲店在提供快餐的同時，也幫助粽子成為一日三餐的食品，不再局限于節慶食品。2018年初，五芳齋又在杭州和上海開設了無人餐廳與智慧餐廳，開啟了新零售的探索。

　　確保品質，出奇出新是五芳齋自己的定位，對這個百年品牌來說，沒有傳統的老字號，只有不斷創新的五芳齋。