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　　9月25日，在西雅圖召開季度大會后，星巴克現任首席執行官凱文·約翰遜發了一封內部郵件。

　　“我們必須提高與客戶相關的創新速度，激勵我們的合作伙伴，這對我們的業務意義重大。為了實現這一目標，我們將對公司所有領域的領導者進行一些重大改變。”

　　這封郵件的主題是裁員，“動刀”的主要范圍集中在管理層，CEO約翰遜希望，新的管理層能夠幫助公司拓展國際業務，尤其是在中國市場。

　　這一紙文書的公開，標志著星巴克防御戰的徹底打響。

　　時間倒回2018年7月9日清晨，霍華德·舒爾茨來到星巴克在全球的最大門店——位于上海南京西路的烘焙工坊。他走進吧臺，親手制作了一杯帕拉迪西綜合拿鐵。

　　2017年，上海超過紐約，成為星巴克門店最多的城市，霍華德也因此將自己告別之旅的第一站選在了這里。隨著國際市場的飽和，咖啡的主戰場正轉向中國，無限潛力的上升空間吸引了更多的資本與玩家闖入，星巴克也不例外。

　　在2018年5月的投資者大會上，約翰遜也宣布要在2022年之前，中國大陸的門店數達到6000家。而在中國市場，星巴克也與阿里聯姻，并與餓了么開通了外賣服務。這一舉動被認為是傳統巨頭在互聯網咖啡圍攻下的破局之舉。

　　常被媒體提及的一組數據是：2017年，全球咖啡市場增速僅2%，而中國市場的咖啡消費增速高達15%。

　　值得關注的是，8月31日，可口可樂宣布以51億美元收購英國咖啡巨頭COSTA，不久后，勢頭迅猛的瑞幸咖啡也與騰訊簽署了戰略合作，并將自己的快閃店開在了騰訊的新總部——深圳濱海大廈之中。

　　沒有預兆的，戰火似乎瞬間就全面點燃。

　　“重大改變”背后

　　星巴克“重大改變”的背后，是業績的不如人意與市場風向的轉變。

　　2018年第三財季，星巴克全球同店銷售額增長了1%，遠低于以往的增長速度，這已經是星巴克連續多個季度的業績下滑。而在最新季度的財報發布之后，星巴克宣布在2019年關閉美國150家店面，這是以往關店數量的三倍。

　　姚寧是睿意德代理服務部總經理，長期觀察咖啡行業。在他看來，星巴克在北美市場大量關店的主要原因在于市場的飽和。此外，之前美國市場密集的布點或也是單店收入下滑的原因。

　　數據顯示，美國每1.6千米為半徑的范圍內就有3.6家星巴克門店。而在更多人看來，星巴克也面臨著與可口可樂一樣的增長瓶頸——核心業務隨著消費者需求的變化增長乏力。

　　在國際市場，“藍瓶咖啡”“知識分子”等高端品牌更多受到消費者的喜愛，另一方面，以麥當勞為代表的零售巨頭也在搶奪咖啡市場，而隨著競爭的加劇，星巴克的運營成本也在提升。

　　競爭格局的變化主要來自中國，而對于中國消費者而言，咖啡是舶來品，雀巢、麥氏等速溶咖啡是市場的最早教育者。

　　1999年的某一天，星巴克在國貿商場一期二號樓開設了第一家門店。在姚寧的印象中，門店位于一個東西向的甬道，光線昏暗但坪效很好。隨即，美式包裝下的意式咖啡以無法抵擋的魅力重塑了中國人對于咖啡味覺的感知。而在中國市場，星巴克也更多扮演了“牧羊人”的角色，很長一段時間內，星巴克的柜臺上都陳列著“什么是Espresso(濃縮咖啡)”的傳單。

　　2006年，星巴克回購美大星巴克(星巴克在華代理商)的所有股份，彼時，星巴克已在中國大陸有400余家門店，好的成績也給予了其他入局者信心，COSTA、太平洋等更多公司進入。

　　2009年，麥咖啡出現在北京、上海的麥當勞門店。2016年，全家便利店賣出了1000萬杯咖啡，2017年，這一數據更是翻了一倍。在中國市場，現磨咖啡正在從小眾的社交終端產品向大眾化的消費品轉變，但星巴克的地位依然難以撼動。

　　截至2017年12月，星巴克在中國大陸地區共擁有3124家門店，占中國連鎖咖啡市場份額的51%，穩居第一。而且，在全球同店銷售額增速僅為3%的情況下，星巴克在中國市場的同店銷售增速高達8%。

　　但這種增速優勢在2018年發生轉變，星巴克對于中國市場的遲鈍反應，以及線上需求的激增，給予了瑞幸這樣的本土咖啡品牌發展的空間。

　　2018年1月，瑞幸咖啡的第一家門店在銀河SOHO營業，并通過資本的運作，用網約車的打法快速占領市場。7月，瑞幸咖啡完成2億美元A輪融資，率先成為中國咖啡市場的首家“獨角獸”。此外，主打外送服務的連咖啡、萊杯、友飲等自助咖啡機品牌也發展穩健，星巴克在中國一家獨大的局面正在被打破。

　　在一些星巴克的捍衛者看來，瑞幸的橫空出世不足以引起所謂的戰爭，但羅蘭貝格項目總監馬路明卻認為，推出外賣服務、加快開店速度等一系列舉措證明，星巴克已被后來者打痛了。

　　在高盛發布的一份研究報告中顯示：以北京為例，瑞幸咖啡55%的門店距離最近的星巴克不超過500米，16%位于500米到1000米之間。至少這對于消費者而言，有了更多的選擇機會，且新品牌的補貼力度更大，也相對新鮮。

　　在馬路明看來，瑞幸和星巴克的確是此消彼長的狀態。只要中國市場還有15%的增速，就一定有戰爭的存在，如果瑞幸的增長速度遠高于行業的平均增長速度，那么一定是吃了別人的單。

　　“如果沒有瑞幸，我吃完飯可能會從星巴克帶走一杯咖啡，但現在有了瑞幸，我在任何一個場景都能達成消費。”馬路明說。

　　實際上，不管是星巴克還是蘋果，重度消費的人群還是有限，而線上、線下的消費者從來都不分家。也就是說，星巴克與互聯網咖啡的業務不存在“互補”。瑞幸咖啡高級副總裁郭謹一在接受《中國企業家》采訪時，也對此進行了證實，“星巴克與瑞幸的用戶高度重合”。

　　高度重合，未來就一定會“你死我活”。更多分析師認為，瑞幸的用戶年齡相比星巴克更年輕。高盛發布的報告也顯示，瑞幸48%的用戶在24歲以下，而星巴克相應數據僅為22%。

　　在這樣的當口下，星巴克選擇接受阿里巴巴的賦能。

　　9月21日，在宣布與阿里合作的48天后，星巴克與餓了么正式推出“專星送”外賣服務，并計劃在2018年年底，將該業務擴展至全國2000家門店。官方的說法是，星巴克會同時將700多萬的會員數據開放給阿里。

　　實際上，星巴克早已意識到數字化的重要性，舒爾茨將其稱為“第四空間”，而對第四空間的探索可以追溯到2015年星巴克在天貓官方旗艦店的開業。舒爾茨曾提出，希望通過數字化打通第一空間到第四空間(生活空間——工作學習空間——線下零售空間——線上零售平臺)的所有限制。

　　但“專星送”的推出實在不能算是及時，在考慮外送服務時，星巴克不得不平衡得失。

　　早前在接受《中國企業家》的專訪時，星巴克中國CEO王靜瑛就表示，“我們在考慮外送業務時，也在想這個業務給顧客帶來的體驗，和在門店通過伙伴所帶來的情感連接以及咖啡門店所提供的體驗是否相匹配、是否一致，這也是星巴克在外送業務上審慎的原因。”

　　但是對于中國市場，到家服務已經成了生活方式。星巴克必須在線上建立起防火墻，至少不讓瑞幸更多地去侵蝕自己的新市場。但在推進數字化的過程中，星巴克仍會“船大難掉頭”。

　　據姚寧介紹，星巴克的數字化此前一直薄弱。在與阿里合作之前，星巴克甚至很少去思考線上要怎么去發展、怎么去打通消費者售后的積分兌換。公開資料顯示，美國市場，星巴克僅在邁阿密與UberEats展開外賣合作，而在增加外賣服務的同時，星巴克不得不去關注消費者的體驗。

　　“雖然通過對包裝、配送技術的改進，可以在一定程度降低外賣對咖啡口感帶來的破壞，但大筆的線上訂單，或許會導致外賣配送員扎堆聚集的現象，從而影響門店的體驗感，這些都要不斷調整與嘗試。”姚寧說。

　　在某位不愿具名的業內分析師看來，星巴克與阿里的合作也容易產生“竹竿打狼兩頭怕”的情況，雙方的相互引流、數據信息的互換究竟要到什么程度，仍需要進一步討論。順豐和菜鳥之爭的起因也在于企業核心數據的保衛。

　　小藍杯的圖謀

　　星巴克開通外賣服務后，是否會對瑞幸的業務產生影響?郭謹一的答案是否定的。在他看來，傳統零售即使增加了外賣、移動支付，但根本模式沒有發生變化，這是基因上的差距。而且同樣是外送服務，星巴克不承擔配送費用，與瑞幸相比，星巴克并沒有價格優勢。

　　而在星巴克與阿里巴巴的合作廣受矚目的同時，9月6日，瑞幸正式上線微信小程序，并與騰訊簽訂戰略合作，共建咖啡“智慧零售”的解決方案。瑞幸始終沒有掩飾過力爭上游的野心。

　　一個有趣的事件是，很多互聯網咖啡的創始人都來自于出行領域。

　　瑞幸咖啡本身就有神州系的背景，其CEO錢治亞原為神州優車COO，副總裁郭謹一也曾就職交通部，連咖啡的創始人王江也是航班管家與高鐵管家的創始人之一，萊杯咖啡CEO周培杰曾在易到用車任職創新業務部總監。

　　雖然郭謹一認為這一切純屬巧合，但一連串的巧合或許就是歷史的必然。

　　2015年，周培杰從易到辭職，籌備半年后創立自助咖啡機項目——萊杯咖啡。該項目主要面向學校、醫院、地鐵站等線下場景，為消費者提供價格更便宜的現磨咖啡。

　　“從互聯網人的角度來講，2015年的風口是O2O，但在后期，O2O被更多證明經濟模型不成立，很多項目都破產了，但線上、線下緊密結合的大趨勢已確定無疑。彼時，更多人發現了咖啡這一高成長性、高頻消費的市場，所以更多互聯網人開始進入這一領域。”周培杰說。

　　在朗然資本創始合伙人潘育新的印象中，資本更多從2017年開始關注互聯網咖啡市場，因為無人零售和到家零售的模式更多為90后、00后所需要，更多項目在這一細分領域中誕生，瑞幸的興起更是掀起了互聯網咖啡的風潮。

　　從交通部辭職之后，郭謹一在加拿大生活了一段時間。與中美市場不同，加拿大隨處可見的連鎖咖啡品牌是Tim Hortons。據郭謹一介紹，除了在北美與中國市場外，星巴克在絕大多數的市場占比都不是第一，臺灣做得最好的品牌是Citycafe，澳大利亞做得最好的是Gloria Jeans，英國則是COSTA。

　　“從全球市場的格局來看，任何一個國家和地區的咖啡市場都存在充分競爭。”基于這樣的判斷，郭謹一選擇加入瑞幸，而郭謹一與瑞幸的創始團隊也是舊相識。“我們都認為中國必有本土品牌興起，這是商業邏輯發展的必然，也是瑞幸進入咖啡市場的契機。”郭謹一說。

　　2017年3月，由湯唯、張震出演的廣告短片在社交網絡上掀起了熱潮，“這一杯，誰不愛”的標語讓人印象深刻。彼時，僅開業2個月有余的瑞幸，已在北京、上海、成都、廈門等11座城市上線，瑞幸想講與星巴克完全不同的故事。

　　星巴克的商業邏輯基本圍繞實體門店，每一個店鋪位置都很好、面積都很大。星巴克從來不做廣告，僅通過這些店鋪展示企業形象，并為消費者提供服務。這也意味著星巴克需要非常大的毛利空間去維系門店運營的成本。

　　而瑞幸從創立之初就希望通過互聯網、確切地說是通過O2O打破原有咖啡行業依靠門店獲客的成本結構。

　　目前，瑞幸共有旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房四種店型，其中外賣廚房的占比約為20%，主要承擔前置倉的功能。據郭謹一介紹，外賣廚房的比例還會不斷下降。與此同時，瑞幸在微信、分眾傳媒等渠道定點投放廣告，還選擇了時尚、氣質佳的代言人，希望以此塑造更加年輕、有品位的形象。

　　與霍華德·舒爾茨提出的“打通第一空間到第四空間”的理念很像，2018年7月，在接受《中國企業家》采訪之時，錢治亞不止一次強調“無限場景”的新概念。

　　錢治亞說，“除了通過促銷線上獲客、快速擴張線下門店外，瑞幸還要通過線下、線上的結合打破咖啡消費的邊界。在新零售的當下，傳統咖啡也應該借助移動互聯網的手段進行改造，用‘咖啡找人’取代‘人找咖啡’，無限滿足用戶的即時咖啡需要。”

　　完整的商業邏輯與不同的市場切入方式獲得了資本青睞。

　　2018年7月11日，瑞幸咖啡獲得2億美元A輪融資，投后估值10億美元，大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司(GIC)、君聯資本等參與了本次融資，這背后當然也少不了神州系的推動。據錢治亞透露，截至本輪融資前，瑞幸已至少“燒掉”了10億元，“但補貼還會持續”。錢治亞相信瑞幸投入的每一分錢都能換來用戶、都是有必要的投資。在融資后，瑞幸隨即推出了輕食半價的活動，據了解，這一促銷的期限將延續到2019年之前。

　　在捌比特咖啡CEO闞歐禮看來，神州系短期拿錢換資源的能力非常強，這絕非貶義。“為了快速開店，他給的房租、咖啡師的工資肯定要更高，而在快速擴張的同時，瑞幸又能一手抓供應鏈體系的建設，一家供應商無法提供優質的服務，下一家供應商很快就能跟上。”

　　截至目前，“橫空出世”近十個月的瑞幸已在全國14個城市布局了1100多家門店，其整體門店數已是星巴克的三分之一，是COSTA、太平洋咖啡的兩到三倍，最新的門店甚至開進了故宮。

　　從營銷上，瑞幸一直高調對抗星巴克，也被認為是一種“捆綁營銷”的策略。

　　2018年5月，瑞幸宣布起訴星巴克壟斷，稱其與部分寫字樓、供應商簽訂“二選一”的不平等協議，這是星巴克入華以來頭次遭遇來自本土公司的訴訟。

　　郭謹一告訴《中國企業家》雜志，星巴克在美國市場也存在同樣的現象，但更多類似的案件在庭外和解。

　　姚寧認為，互聯網咖啡還需要認清咖啡的根本——口感與心靈的歸屬，而想要保證品質就不能發展得太快。46年來，星巴克已成為一種象征，而這種圖騰文化早已遠超咖啡產品的價值本身。

　　現階段來看，瑞幸能否沉淀出這種獨有的企業文化還需要時間考量。

　　瑞幸有自信做到業界第一，縱使在某個階段，瑞幸曾被冠上“野蠻人”的標簽。“因為巨額補貼和快速的擴張，很多人開玩笑說我們沒文化，但其實做咖啡的人都是很有情懷的。”郭謹一告訴《中國企業家》，“瑞幸在做的是咖啡平權”。

　　AT角斗場

　　其實，不管是星巴克還是瑞幸，合作伙伴的選擇都不是唯一的。相比阿里巴巴，騰訊也曾率先與星巴克展開合作。

　　公開資料顯示，星巴克在中國市場的流量巨大，90天內活躍會員的人數近700萬人。2016年，星巴克接入微信支付，成為首家在微信上推出社交禮品體驗的零售品牌。此后，星巴克包括“用星說”在內的一系列線上營銷活動都圍繞微信支付功能展開，騰訊也非常誠意地提供了各種資源。支付寶在而后的9個月才姍姍來遲。

　　但或許是因為舒爾茨與馬云的密切往來，星巴克與騰訊的緣分止步于此。

　　實際上，馬云并不喜歡喝咖啡，但馬云曾坦言喜歡星巴克。據媒體報道稱，馬云與舒爾茨已相識十年之久。2009年，舒爾茨參加APEC中小企業峰會，就是受馬云的邀請。2016年，馬云專程到成都參加星巴克的員工大會，2017年8月，舒爾茨現身盒馬鮮生，同年12月，上海的烘焙工坊開業，馬云也前來捧場。

　　對于阿里巴巴而言，星巴克只是眾多線下入口之一，但阿里巴巴對星巴克的意義更加重大。

　　在舒爾茨的預想里，不管是科技企業，還是傳統的零售企業，未來都會有一個統一的用戶界面：科技企業需要有一個物理接口，傳統零售企業也需要一個數字化的觸點。星巴克希望找到一種優雅的方式，即給用戶提供店內體驗，又同時提供數字化的服務，但目前來看，除了開通外送服務與入駐盒馬鮮生之外，并沒有實質性的進展。

　　反觀瑞幸，郭謹一曾告訴《中國企業家》，在與騰訊簽訂戰略協議之前，阿里達摩院也前來溝通過，但聊完之后，發現阿里能夠對瑞幸的幫助并不多。問題的關鍵在于，瑞幸本身就是技術導向的企業，相比星巴克，瑞幸更輕、需求也更簡單。

　　在馬路明看來，瑞幸希望通過與騰訊的合作，讓線上的布局更快。所以雙方合作的意義更多在于微信、在于來自日活躍用戶已超過2億的小程序。郭謹一也表示，入駐小程序的確給瑞幸帶來了新的用戶群與流量。

　　但騰訊能夠給瑞幸帶來的技術賦能也同樣有待觀望，瑞幸更是從建立之初就希望通過智慧系統提升門店的運營效率。

　　郭謹一說，瑞幸是通過前期的布局與外賣數據去尋找潛在客戶群的，瑞幸是有針對性地去與物業談判。此外，瑞幸在派單與門店供應上也有智能化的系統。“如果突然有大單，瑞幸會通過后臺將單量分散到各個門店，將數據波動降到最低。同時，瑞幸也通過大數據計算門店每天的訂貨量，以保證不浪費產能，每個門店的銷售業績也可控。”

　　但實際上星巴克也有一套“GIS數據建模系統”，即通過對目標的多方考察、統計，最后確定是否選址開店。或許星巴克和瑞幸一樣，同樣在比拼數據資源。

　　按瑞幸所說，各門店每天的備貨、甚至是開業的時間都通過算法計算。但也有消費者表示，只要是下午時間打開APP，想買的輕食或者果汁80%的情況都是售罄，過了晚上七點半，家門口支持配送的門店也會停止營業。縱使瑞幸更多的用戶是上班族，但這也不符合錢治亞口中說的“無限空間”理念。

　　當然，縱使智慧零售方面的技術革命還遠遠不夠，但市場已經給予了咖啡外賣積極的反饋。

　　連咖啡CMO張洪基表示，2017年末，連咖啡的前100家門店已經盈利。截至目前，瑞幸已累計售出3000萬杯咖啡，其中的外賣比例在60%?70%，而星巴克的外賣服務剛剛推出，成績還有待監測。

　　在張洪基看來，接下來決勝的關鍵在于誰更懂得社交零售。但在一位不愿具名的零售業人士看來，在接下來的決斗中，連咖啡并沒有優勢。對于營銷來說，瑞幸COO楊飛有一套自己的理念，在他看來，營銷不能只是花架式，“要打軍體拳，簡單而招招致命”。

　　用這樣的標準去判斷，連咖啡送0.1杯、0.2杯的方式的確太復雜。而且連咖啡只聚焦外送市場，也導致沉淀下來的用戶忠誠度很差。“連咖啡雖然也有100多家線下門店，但大多為中央廚房，如果用戶缺少到店場景的體驗，想要提升品牌力就沒有最優解。”

　　目前來看，AT(阿里和騰訊)雖已加入戰局，但僅是為了完善自己的生態，不足以改變競爭的局面。

　　當然，騰訊若能在資本上幫助瑞幸“賦能”則會不同。早前，錢治亞曾向《中國企業家》表示，瑞幸下半年會引入新一輪的融資，且并不會排斥BAT，也就是說騰訊后期投資瑞幸也不是沒有可能。

　　未來格局

　　馬路明看來，除了星巴克與瑞幸之外，雀巢與可口可樂在之后或出重拳。

　　8月31日，可口可樂宣布以39億英鎊收購COSTA，同時獲得COSTA全球4000家門店，這創下了可口可樂歷史的最高收購紀錄。作為非酒精罐裝飲料的巨頭，可口可樂所在的是8000億美元的市場，然而如果把咖啡市場加進來，市場規模將會翻番。但隨后可口可樂表示，收購COSTA是為了利用其供應鏈為更多快餐用戶提供咖啡產品。

　　而在人們猜測可口可樂此舉的同時，也不免將其與雀巢、星巴克的合作相提并論。就在8月28日，雀巢宣布以71.5億美元獲得星巴克永久性的全球營銷權，可以在星巴克門店以外銷售星巴克產品，包括咖啡豆、速溶咖啡粉、茶葉和膠囊咖啡等零售業務。

　　此前，雀巢就收購了藍瓶咖啡，并希望借此進入高端市場，而對星巴克零售業務的收購，也給人們帶來了更多想象空間。星巴克CEO約翰遜也表示，雀巢能通過良好的聲譽與影響力，將星巴克的體驗帶給數百萬家庭。

　　在采訪過程中，更多分析師也認為，星巴克若與雀巢共同推出中低端的罐裝咖啡產品，將滿足更多市場需求。

　　周培杰判斷，未來在中國咖啡市場，現磨咖啡會取代速溶咖啡成為重要的組成部分，且70%的消費還是會發生在線下場景，星巴克霸主的地位不可撼動。

　　但在姚寧看來，瑞幸、連咖啡的日子也一定會很好過。很難說中低端咖啡品牌的發展是消費升級還是消費降級。一方面，中低端咖啡品牌以更便宜的價格搶占了傳統門店的市場份額;另一方面，也的確使更多速溶咖啡的消費者轉變成為現磨咖啡的消費人群。

　　一個值得所有入局者警惕的案例是，韓式咖啡品牌在中國市場的集體淪陷，其中以咖啡陪你、ZOO咖啡為典型代表。2012年3月，咖啡陪你進入中國市場，錯誤預估了彼時的中國存量市場，盲目擴張后資金斷裂。ZOO咖啡2008年由韓資在北京開設，2017年也因為經營不善被中資收購。

　　在采訪過程中，瑞幸雖反復強調已打破傳統咖啡品牌以門店為主的成本結構，但更多分析師認為，其背后始終都有“資本游戲”的影子，性感的故事是為了抬高估值，但快速擴張也更容易積累問題。

　　對于瑞幸而言，咖啡的口味一直褒貶不一。但從產品源頭來看，瑞幸選用的咖啡豆與生產設備也并不比星巴克差，周培杰也認為，在商務咖啡中，瑞幸的口感應屬于中上等。

　　在郭謹一看來，很多消費者不喜歡瑞幸的原因還是因為市場教育不夠。“星巴克是深度烘焙，我們是中度偏深，顧客喝星巴克習慣了，但其實烘焙度與豆子的質量有直接關系，好的咖啡就是帶點酸味的。”

　　但客觀來看，星巴克在咖啡品質上也沒有那么大的優勢。與市面上大多數品牌一樣，星巴克選用的也是阿拉比卡咖啡豆，這種咖啡豆以高糖、低咖啡因著稱，是全球最常見的品種，占到了世界總產量的四分之三。

　　自創立之初，星巴克都以顧客的體驗為首要考慮，舒爾茨希望星巴克是一個充滿現場感、浪漫溫馨的地方。可如今這一體驗在大多數門店難以實現，紙杯正在取代馬克杯，沙發也被不宜久留的木椅替換。

　　不能否認，星巴克越來越像快餐品牌，這絕對不是任何星巴克人所樂見的。一直以來，星巴克都希望販賣文化，但卻始終被主流的咖啡文化所鄙夷，星巴克在澳大利亞市場的失敗就是一個例子。

　　2000年，星巴克大舉進入澳大利亞并迅速擴張至87家門店，但澳洲本土的咖啡文化早已成熟，市場對星巴克反應冷淡。2017年，星巴克在澳洲僅剩21家門店，且多集中在景區與華人區域。澳洲媒體《The Age》還發文諷刺，建議星巴克之后去給愛斯基摩人賣冰。

　　對于咖啡零售業態而言，近些年的市場變化讓人眼花繚亂，但對于星巴克來說，進一步的品牌升級也是好選擇，開設更多烘焙工坊這樣的精品門店，也可以彌補自身的短板。

　　可以肯定的是，咖啡在中國至少還需要一代人的市場教育，且咖啡市場是否真的有增長空間，還需要看咖啡豆的進出口產量。所以不論是星巴克、COSTA還是瑞幸，都需要將視野打開，快速擴張的同時又不能失去“靈魂”，歷經風雨的星巴克當然深知利害。

　　而對瑞幸來說，如果不能真正實現技術的爆發，也只是將星巴克的模式在線上進行了又一次的復制。

　　能打敗星巴克的絕招一定在咖啡館之外。在日本，因為“道”文化，手工沖泡與虹吸式咖啡壺發揚光大。那么，在中國，咖啡文化是否也可以與本土文化產生化學反應?比如茶飲或是別的什么。這就好像肯德基并不會把德克士當作競爭對手，卻又不得不融入中餐一樣。