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　　三十年河東，三十年河西。

　　在大眾消費升級和高端市場擴容的雙重刺激下，五糧液也瞅準了千元以上價格帶的紅利。5月16日，第七代經典五糧液限量收藏版首發，零售定價1399元，同一天五糧液在A股市場創下111.99元/股歷史新高，收盤時總市值達到了4269億元。

　　在白酒股中，市值最高的是大家熟知的茅臺，達11682億元。4月24日，茅臺在盤中創下990元/股新高，股價破千，僅一步之遙。

　　茅臺、五糧液是目前白酒股中市值最高的兩家。但在30多年前，這兩家企業不過是中小規模的地方酒企。彼時的白酒一哥，是汾酒。如今它僅有的520億元市值，不及茅臺市值的一個零頭。

　　時間拉回到30多年前。1985年，季克良作了人生中的一個大決定。不適應行政工作的他，辭去茅臺酒廠廠長一職，成為茅臺歷史上第一任總設計師。

　　往事種種，浮現眼前。1964年，這個從無錫輕工業學院食品發酵專業畢業的大學生，被分配到了茅臺酒廠。他從南通出發，一路奔波到遵義。

　　當時從遵義到茅臺鎮，每3天才有一班車。季克良等了3天。在遵義，他花了3角6分，喝了人生中第一杯茅臺酒。從此，他和茅臺結緣半個世紀。直到去年8月，季克良辭去了茅臺集團名譽董事長、技術總顧問。

　　如今的茅臺集團，已不再是30年前年產一千余噸的小酒廠。據貴州茅臺年報顯示，截至2018年年底，茅臺酒及系列酒基酒產量7.02萬噸，實現歸母公司凈利潤352.04億元。

　　在1985年，五糧液還是一家地方中等規模的酒企。40歲的王國春并不懂釀酒，卻成為了這家公司的新一任廠長。“要么不干，要么干成第一!”這是他的口頭禪。

　　最早實行限量提價、自建營銷網絡……五糧液的成長之路上，留下了王國春的印記。

　　從1994年起，五糧液曾連續11年成為白酒行業的銷量冠軍。去年全年，五糧液實現歸母凈利潤113.84億元，成為除貴州茅臺外另一家凈利潤過百億的上市公司。

　　而汾酒去年全年的歸母凈利潤只有14.67億元，已被曾經的“小弟”們拋在身后。

　　三十年間，白酒企業經歷了擴產能、營銷渠道變革，也遭遇了山西朔州毒酒事件、塑化劑風波等黑天鵝。在茅臺、五糧液的頭部之路上，有著時代的烙印，也有著在渠道、營銷和品牌上的革新。

　　毒酒風波，汾老大衰退

　　4月27日，汾酒披露了2018年度業績報告，其中汾酒在山西省外的營業收入占比為43.2%。筆者查閱汾酒近三年業績報告后發現，汾酒在山西省內的營業收入均占到近6成。

　　或許從如今的業績中，很難想象，汾酒在三十年前，是白酒行業中最受矚目的一個，曾一度占據了七成的市場份額。1985年，汾酒的產量超過8000噸，占到當時白酒產量的一半。

　　那是在改革開放初期，以汾酒為代表的清香型白酒是消費的主流。在糧食匱乏的年代，出酒率高和生產周期短，是汾酒的優勢。此時的白酒市場供不應求，酒企紛紛開始擴產，而清香型白酒因資金回籠快，對應酒企的優勢也會更大。

　　而在當時，茅臺面臨著擴產能困局。在1985年至1987年間，茅臺僅僅完成了800噸/年的擴建工程。一直到1998年，茅臺的年產量也只有5000噸，市場占有率僅0.01%。

　　主導汾酒擴產的，是當時的一把手常貴明。增產800噸，再擴大一倍，當年立項、當年投、當年施工、當年部分產出……這是他做出的決定。

　　彼時，汾酒員工以90天完成了455天的工作量。常貴明也因工作強度過高，患上了嚴重的下肢靜脈曲張，連吃藥、打針、按摩，都未能見效。

　　超負荷的背后，是高效益。1988年，汾酒的產量破1萬噸。也從那年起，汾酒連續6年占據白酒行業銷量第一的位置。“汾老大”，一時睥睨天下。

　　但汾酒如今的境遇，源自于兩個決定。1993年，白酒原料漲價，酒企紛紛提價。但汾酒卻選擇了降價，以圖爭奪更高的市場份額。

　　但是，市場變了。

　　根據1993年中央政府工作報告，1992年同1987年相比，城鎮居民人均生活費收入增加910元，達到1826元;農村居民人均純收入增加321元，達到784元。國民收入與此前相比翻了一番。因此，國民消費從喝買得起的酒，轉向喝更貴的酒。

　　汾酒降價，意味著失去了價格的制高點，也丟掉了高端白酒的品牌地位。

　　也在1993年，定位為高端品牌的五糧液，在不斷提價后，出廠價超過了汾酒。從1994年起的11年間，五糧液連續占據白酒行業銷量第一的位置。

　　將“一哥”之位拱手后，汾酒仍未在白酒行業的頭部隊伍中落后。甚至1996年，汾酒掛牌上交所，成為白酒第一股，還有著昔日一哥的氣勢。只是，兩年后的毒酒風波，給了汾酒致命一擊。

　　1998年春節前夕，山西朔州假酒事件爆發，27人喪生，222人中毒入院治療，白酒行業遭遇信任危機。

　　雪上加霜的是，1998年正值亞洲金融風暴，各大酒企面臨銷量低谷。即便是春節旺季，業績也頗為慘淡。

　　“1998年初的春節，原來車水馬龍的繁榮景象一下子變成門可羅雀。”多年后，季克良在《我與茅臺的五十年》一書中，這樣寫道。

　　此前茅臺酒廠只管生產，銷售靠“計劃調撥+批條子”的老路子，酒直接調撥給茅臺貴州省內30多家糖酒公司。但在金融危機下，糖酒公司現金流吃緊，早已自顧不暇。

　　風雨飄搖，臨危受命。季克良再度成為茅臺集團的掌門人。這是他人生中的艱難時刻。但茅臺偏偏遇上了營銷上的困難。那年茅臺的營銷任務是2000噸，但到了7月份才完成了三分之一。

　　這該怎么辦?

　　為此，季克良組建了一支17人的營銷團隊開拓業務。同時邀請糖酒公司領導在家喝起“患難酒”。同進退，共患難，觥籌交錯下，一席人醉意朦朧。但季克良袁并不敢醉。他想要的是，如何在渠道上突破的答案。

　　1998年，茅臺最終還是完成了銷售2000噸的任務。這背后是茅臺在渠道上的突圍。

　　古井貢集團則在報紙上登出呼吁白酒立法，倡議成立“中國打擊假酒專項基金”的廣告，以樹立品牌的正面形象。效果，自然可見。

　　但汾酒沒有做出有效應對，銷量一落千丈。據《證券日報》報道，那一年汾酒失去了70%的省外市場份額。

　　1998年，汾酒的營業總收入為2.5億元，同比下降44.52%，凈利潤只有505.58萬元，同比下降90.22%。

　　中國酒業協會副秘書宋維山說，汾酒當時在渠道、管理和運營上都沒有處理好。這成為了它衰落的導火線。

　　的確，山西汾酒在品牌管理、渠道開發上的不作為，為其衰退，埋下了伏筆。

　　貼牌+提價，五糧液的渠道突圍

　　今年4月，五糧液向運營商、專賣店下發了關于清理下架和停止銷售“VVV”、“五糧PTVIP”、“東方嬌子”、“壹玖壹捌1918”等四個總經銷品牌的消息，并對73個規格的同質化產品要求下架。

　　五糧液品牌瘦身，還是要從王國春講起。

　　1985年，王國春擔任五糧液酒廠廠長。他對媒體說：“我是個走極端的人，要么不做，要么就做到第一。”

　　但這個學機械制造出生的廠長，當時面臨的更多是質疑。一個不懂釀酒的廠長，怎么可能讓五糧液發展起來?

　　王國春并不服氣。這個在外人眼里看來“訥于言”的領導人，在暗暗“敏于行”。白天料理常務，晚上研究釀酒，硬是啃下了大學本科釀造工程專業的全套教材。

　　王國春還在等待一個彎道超車的機會。

　　1988年，國家開始放開了名酒定價權。王國春的機會來了。當時，有白酒企業選擇降價來提高銷量，但王國春不以為意。他堅持的，是價格上行。

　　6年后，五糧液曾大幅漲價近100元，價格超過飛天茅臺。從此，五糧液掌握了品牌制高點，從而鞏固高端酒品牌形象。從1994年起，五糧液正式成為白酒行業的“一哥”。

　　被質疑的王廠長，終于兌現了自己的承諾。

　　也在1994年，王國春還借鑒服裝等行業的OEM模式(即代工生產)，首創買斷品牌和總經銷模式，通過借助經銷商資源實現低成本快速擴張。

　　此后，五糧液推出了五糧醇、五糧春、金六福、瀏陽河等品牌，覆蓋低、中、高端消費人群。這也為五糧液穩固市場份額，打下基礎。

　　只是，如今看來，五糧液的OEM模式還是走偏了。曾有媒體報道，在巔峰時期，五糧液在細分市場形成千余個子、孫品牌，多到甚至連王國春，都數不清楚。

　　貼牌擴張帶來的負面影響，則是眾多子品牌不斷稀釋了五糧液的品牌價值。

　　直至五糧液意識到問題，提出“1+9+8品牌戰略”、“1+5+N”、“1+3+5”，已是千禧年后的事。

　　五糧液登頂白酒第一品牌，離不開品牌和渠道上的布局，只是OEM模式帶來的影響，依舊在。

　　茅臺千禧年的國酒之爭

　　伴隨著今年漂亮的一季報，茅臺零售價再次迎來上漲。據悉，目前53度飛天茅臺(500ml)批價已近漲到了2000元附近，多家零售店和煙酒店將價格甚至標到了2200元，且缺貨嚴重，茅臺酒貴除了品牌溢價還有工藝上的原因。

　　一年生產周期，兩次投料，九次蒸餾，八次發酵，七次取酒。這是被行業人稱為12987的茅臺釀造工藝。

　　“端午踩曲，重陽投料，釀造過程就需要一年的時間，此外還要封壇兩年后才可以上市售賣，三年出來的茅臺酒，只能算是基酒。” 貴州茅臺鎮懷莊酒業市場副經理王國峰介紹，從最初的原料到最終出廠銷售，大約需要5年的時間。

　　這是茅臺稀缺的來源。

　　醬香型白酒，具有工藝流程長，季節要求高等特點。而長時間的儲存，令酒中揮發類物質少，加上輔料用量少又降低了甲醇含量，也為醬香型白酒打上了健康且不上頭的標簽。

　　進入21世紀，亞洲金融危機的影響日漸消弭，經濟保持較快發展，居民收入穩步提升，更稀有的醬香型白酒，漸漸受到追捧。

　　茅臺在渠道端，也有著自己的特色。不同于五糧液的總經銷商模式，茅臺走的是以專賣店為主的小商模式。足夠大的品牌影響力，讓茅臺對渠道有著絕對的話語權。

　　一位蔡姓的白酒業內人士介紹：“茅臺之所以成為國酒的代名詞，除了工藝的不可復制和及其注重渠道這兩點優勢之外，還有他們塑造品牌的能力，獨一無二”。

　　從2000年起，茅臺開始在營銷上發力，加大廣告營銷塑造國酒形象。茅臺集團曾連續多年在新聞聯播前打出“國酒茅臺，為您報時”的廣告。

　　據了解，這短短5秒鐘的廣告，一年報價高達6-7億元。

　　一個強勢品牌的影響力，體現了品牌稀缺的特性。茅臺通過引發用戶對于品牌的向往，最終促進用戶和銷售端的直接接觸。

　　據中泰證券研究所數據，從2015-2017年，茅臺用于廣告宣傳及市場拓展費用分別是12.31億、12.56億、23.58億，與此對應的是，茅臺年銷售量增速為高達15.10%、15.76%和33.96%。廣告依舊是銷量的最強勁助推器。

　　而從2001年起，茅臺集團曾9次申請“國酒茅臺”的商標，并于2012年7月一度過初審。不過，當時五糧液、劍南春、水井坊等多家白酒企業聯名提出異議，最終茅臺的國酒商標申請以失敗告終。

　　一怒之下，茅臺起訴了國家商評委以及五糧液、劍南春、汾酒等共31家提出異議的酒企。

　　而最終茅臺撤訴認命，則是去年8月中旬的故事。時任茅臺集團董事長李保芳書信致歉汾酒集團掌門人李秋喜。

　　離奇的是，一邊反對茅臺申請國酒商標，另一邊，汾酒、五糧液、劍南春等酒企也相繼申請了國酒商標。

　　不過，目前這些申請均被駁回。但無論是否申請到國酒的商標，如今茅臺被大眾作為國酒，已是其品牌端發力的成果。

　　黃金十年，飛出黑天鵝

　　2003年到2012年，是白酒行業的黃金十年。

　　據聯訊證券數據顯示，在此期間，白酒產業產量從331萬噸提升至1153萬噸，復合年均增長率達15%。10年間，白酒行業的收入規模從545億元增長到4466億元，復合年均增長率達26%。

　　白酒量價齊升，是那段時候的寫照。茅臺也在這十年中趕超五糧液。

　　2005年度，茅臺凈利潤為11.19億元，首度超過五糧液。而彼時，五糧液2005年全年營收為64.19億元，茅臺的營收數據不過39.31億元。茅臺營收數據首次趕超五糧液，則發生在2008年。

　　黃金十年，在2012年悄然結束。白酒企業的高增長神話戛然而止。

　　2012年11月19日，白酒行業塑化劑風波爆發。上海天祥質量技術服務有限公司爆出酒鬼酒查出塑化劑超標2.6倍。

　　而廣州市質監局表示，彼時白酒檢測標準中沒有塑化劑項目檢測的要求。

　　黑天鵝飛出，A股市場應聲下跌，白酒板塊蒸發2000億元。

　　這是當時茅臺、五糧液兩大白酒巨頭面對的難題。

　　一波未平，一波再起。三公消費限令實施了。

　　三公消費限令直接影響的，是一線白酒，首當其沖的，便是茅臺。當時，有媒體報道，某煙酒店三天賣不出一瓶茅臺。

　　彼時，茅臺集團曾對外表示2013年銷售計劃由500億元下調到416億元的市場消息。利空之下，茅臺股價大跌。

　　茅臺的應對措施是被動降價，但市場價沒有低于出廠價。而五糧液為競爭市場份額，出現出廠價倒掛現象。不過，五糧液2013年、2014年營收、凈利潤均出現下滑。

　　在白酒業寒冬中，最煎熬的，還是中低端白酒。

　　一線白酒品牌通過降價方式自保，爭奪的，正是中低端白酒的市場。同時，相比于中低端白酒，高端白酒具有更高的品牌號召力，加上更豐富的終端資源和更充裕的現金流，不僅能對中低端消費者產生吸引了，還有資本取暖過冬。

　　另一方面，在雙重利空的打擊下，白酒行業庫存大增。據了解，2013年第二、三、四季度，白酒行業庫存同比增長率分別為13.6%、24%、46.5%。

　　而根據中國酒業協會公布的2014中國酒業研究報告顯示，1498家規模以上白酒企業，累計實現利稅1224.54億元，其中利潤698.75億元，分別比2013年同期減少了125億元和100.8億元。

　　此外，白酒行業虧損企業達到117家，累計虧損數額13.38億元，同比大幅增長70.21%。

　　小酒企，舉步維艱。

　　突圍“年輕市場”

　　白酒行業復蘇，發生在2015年后。

　　保持品牌、渠道、營銷上優勢，是酒企過冬的關鍵因素。

　　另一方面，互聯網逐漸滲透白酒行業，線上銷售成為酒企一塊新的市場。茅臺和五糧液也開始切入新零售領域。

　　2015年，茅臺云商試運營，并于次年6月正式上線。云商設立之初，是為了應對經銷亂象，旨在于統一銷售定價機制和價格管控機制。

　　而在2017年，五糧液推出了“五糧e店”，消費者可以通過APP下單，有附近的實體e店進行配送。這背后，也蘊含著五糧液進一步掌控直達消費者的供應鏈體系。

　　除了銷售渠道的變化，互聯網營銷模式也起到了重塑白酒品牌的作用。江小白便是一個典型的例子。

　　江小白媒介主管袁敏介紹，目前，白酒行業都在嘗試著走線上這條渠道，玩法都差不多。

　　相比其他酒企而言，江小白會更多地借助互聯網做一些年輕化、時尚化的傳播，并與粉絲互動，以影響終端消費者。

　　在袁敏看來，通過社交平臺與用戶頻密互動，算得上是江小白能夠發展至今的要點之一。

　　這也是酒企以新取勝的一種方式。如同，勁酒主打養生酒，切入的是保健酒領域;江小白主打輕口味酒，瞄準的是年輕化市場。細分領域也有突圍者。

　　隨著80、90后成為購買主力，白酒企業也在不斷向年輕人靠攏。根據 BCG數據，2020年 18 -30歲的年輕人口將占全部城鎮1/3，他們的年消費增長率為14%，是35歲以上消費者的兩倍。

　　因此，大品牌如茅臺和瀘州老窖，均推出了12星座酒，來迎合年輕人個性化的需求。

　　據了解，目前茅五洋占據著一線龍頭的位置，但在2017年這三家的市場占有率只有13.4%。這意味著，目前白酒行業的集中度依舊較低。

　　酒行業咨詢公司盛初咨詢董事長王朝成就表示，行業寡頭化格局雖在提速，但寡頭并非以絕對體量而言——目前在細分品類、價格段和區域市場等維度上也都形成了差異化特色的酒品牌。

　　在白酒行業大象有大象的活法，螞蟻有螞蟻的活法，不可能幾個白酒牌子就能壟斷市場。

　　白酒30年，有汾老大的衰落，五糧液、茅臺的逐鹿，也有小酒企的突圍。品牌、渠道和營銷的革新，都在這些企業的成長的路上留下了印記。