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　　新冠肺炎疫情消息剛出來時，叮咚買菜創始人、CEO梁昌霖緊急組織高管開了戰備會議。“我們是民生商品，疫情期間我們不看利潤、不看KPI!只要保證供應量，讓更多的用戶能買到菜。”梁昌霖語氣堅決。

　　通知很快下達到所有部門。叮咚買菜是總部位于上海的一家生鮮電商平臺，2019年總營收超過50億元。

　　雖然叮咚買菜過年不打烊，春節期間保留了75%的一線員工，但暴增的訂單量還是帶來巨大挑戰。臘月廿九到正月初三，由于訂單量暴增，出現用戶搶不到菜、配送員送貨送到半夜12點多的情況。“供應鏈是一個鏈條，哪個環節弱，就會導致整個都很弱。”梁昌霖說。

　　梁昌霖喜歡將生鮮電商競爭力比作冰山，海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力。

　　疫情在讓叮咚買菜的深層能力經受考驗的同時，也讓生鮮電商平臺的共性話題再次引起關注：平臺盈利何時能實現?生鮮電商的用戶需求到底是補貼帶來的還是剛需?

　　迎戰訂單潮

　　在創辦叮咚買菜之前，梁昌霖曾3次創業，最后一次創辦的項目是叮咚小區，一個社區O2O平臺。后來叮咚小區沒做成，被當成O2O典型失敗案例。2017年4月，叮咚小區正式轉型為生鮮平臺叮咚買菜，主打“手機APP下單+前置倉配送+最快29分鐘送菜上門”。

　　雖然對疫情下的訂單數量有所預判，但蜂擁而至的訂單還是讓叮咚買菜有些措手不及。

　　在努力增加人手的同時，公司十多名高管每晚都會聚在線上，討論調整策略。

　　最早調整的是算法。之前用戶為了搶購，會在晚上12點下單，但當時新鮮蔬菜沒有貨，下單能買到的只有調味料之類的標品，第二天早上用戶又會再下一單蔬菜，這無形中增加了叮咚買菜的運送成本。后來公司統一將下單時間調整成早上6點。

　　配送方式也發生了變化。叮咚買菜副總裁兼浙江事業部總經理顏現富稱，以往叮咚買菜的前置倉模式承諾29分鐘送達，由于訂單量增長，配送方式由原來依賴配送小哥個人能力，變成按照小區區塊化調度，一個路線集中分配，集中分揀。

　　從成立起，叮咚買菜就自建配送團隊。“我覺得正規軍更加有戰斗力。”梁昌霖說。疫情期間，叮咚買菜仍實行當日送當日達模式。

　　由于人手緊缺，叮咚買菜還通過租用電動汽車等方式提高每次送單量，一般情況下一個配送員一次能配送七八單，而租用電動汽車后，一個配送員一次能送80多單。

　　在品類上，叮咚買菜在正月初七推出“大份簡裝”等新品類，平均價格下降30%，直接產能提高30%，該品類的推出也讓平臺的中差評率下降到0.5%。

　　提高效率的同時，對供應鏈等深層能力的考驗也在進行中。弘章資本合伙人翁怡諾將生鮮電商生存總結為十個字，“起勢靠流量，生死供應鏈”。

　　由于過年放假，大部分食品供應商已停止供貨，叮咚買菜專門成立了100多人的保供應小組，大年三十開始，全部采購員被派到合作的云南、貴州、山東等農業產地，協調產地人員復工。

　　實際上，叮咚買菜并非一開始就實行了產地直采的模式。在2017年剛成立時，叮咚買菜采用的是“城批采購+品牌供應商直供”的方式。當時梁昌霖希望用一種輕、短供應鏈的方式，降低滯銷損耗率，提高抗風險能力。

　　在成立2年后，叮咚買菜的營收規模從2017年的3800萬元提高到2019年的超過50億元，直采變成了一件成本經濟的事情。

　　小蔥是最早實現產地直采的品類之一。梁昌霖稱，小蔥之前需求規模不大，成本上不經濟，最初選擇從批發市場采購，后來訂單規模上來了，去年開始去云南、山東產地直采。

　　直采一方面可以降低成本。梁昌霖認為，叮咚買菜直接從產地購買毛菜，再在總倉里進行分選，去掉了中間環節后，成本也更低。去年9月，叮咚買菜對平臺上超過500種產品進行調價，平均降價幅度達25%。

　　另一方面直采通常也意味著平臺要承擔更多風險。現金流對零售商至關重要，現金流中有一部分來自于賬期的占用，一般供應商可以承擔2~3個月的賬期。但是如果要向上游產地拓展，需要零售商自己承擔良品率的不確定性，對現金流的要求也更高。

　　為了解決資金問題，去年下半年，叮咚買菜與上海銀行開展供應鏈金融合作探索，叮咚買菜作為信用背書，銀行為上游產地提供2~3個月規模在幾十萬元的貸款。目前此類交易在叮咚買菜所有交易中占比還不是很高，但是梁昌霖認為“這是個多贏的事情”。

　　在梁昌霖看來，他和其他同行有著“非共識思維”。

　　除了自建配送團隊，叮咚買菜一開始在前置倉運營上采取自營模式。“我們一直強調同目標、共進退、打勝仗，我們認為加盟不是上下同目標，很多加盟企業想的就是單個站點賺錢。”梁昌霖說。

　　另一個例子是，叮咚買菜從一開始就把水產活鮮作為平臺上的品類之一。

　　剛做生鮮電商時，叮咚買菜專門請了生鮮行業專家過來指導。當時專家建議，活魚活蝦一定不能做，賣20年菜也不要賣魚蝦，因為損耗特別高。

　　但梁昌霖不信邪。叮咚推出了自主研發的可回收打氧箱。“實際上，做打氧箱并不是一個很難的事情，關鍵是你為了用戶的需求，到底愿意做多大的努力。”梁昌霖說。

　　復制與擴張

　　在成立2年之后，叮咚買菜在2019年開始走出上海，1月開始在浙江開店，5月進入江蘇。2019年7月，叮咚買菜首次從華東地區進軍華南地區，將年輕人比例最高的深圳作為第一站。

　　如果說開拓杭州、蘇州等地區還能依賴于在上海建立起來的供應鏈，那么進軍深圳則意味著叮咚買菜需要根據當地消費習慣建立新的供應鏈。

　　“深圳是我們很大的一次挑戰和考驗。”梁昌霖回憶稱。去年7月公司把深圳作為下一步的擴張目標，從找供應商、找廠房裝修、找前置倉，用46天完成市場調研、供應鏈搭建等工作。去年8月，深圳首批15家前置倉開業，到12月底，叮咚買菜已基本覆蓋深圳幾大區域。目前深圳日訂單量在六七萬單左右。

　　在叮咚買菜之前，深圳的生鮮電商戰火已燃。起家于福建的樸樸超市已經在去年初進入深圳，每日優鮮也早已在深圳有布點，不過對于叮咚買菜來說，進入深圳并不完全是搶奪市場的考慮。“我們需要一個城市來鍛煉我們跨區域的供應鏈能力。”梁昌霖將此稱之為“以假修真”， “如果供應鏈能力很強，前置倉模式或者線下店等模式都能成立。”

　　高榕資本是叮咚買菜的第一家投資機構，曾投資叮咚買菜三輪，前兩輪是唯一投資人。在高榕資本董事總經理韓銳看來，生鮮行業的采購環節極其復雜，同樣的菜也會有不同的品質和品種，同時采購生鮮是隨行就市，如果管理不好非常容易出現采購人員拿回扣等問題，這會直接導致采購商品的質量下降。

　　在對叮咚買菜進行盡職調查時，讓韓銳印象深刻的是，此前叮咚小區陷入低谷時，高管團隊一個都沒有離開。目前在叮咚買菜的員工中，有不少是跟著梁昌霖幾次創業的老員工，時間最長的超過7年，這些員工構成了叮咚買菜超強執行力文化的一部分。

　　“老梁比較有管理能力和組織能力，他的執行力能夠貫徹到底。這種堅韌的個性、強組織力和生鮮電商這件事情特別匹配。”這讓韓銳認定，如果有人能做成生鮮電商，梁昌霖非常大概率就是其中之一。

　　目前叮咚買菜員工規模約為2萬人，其中有1.93萬人是前線員工，管理商品SKU近18000種，前置倉覆蓋領域橫跨華東、華南地區，保證動作的一致并不容易。

　　據媒體報道，叮咚買菜員工中，有500多名退役軍人，公司的8名高管中，有4名是轉業軍人，對一線配送人員實行的是半軍事化的管理方式。

　　在顏現富看來，生鮮電商之間的比拼最后歸結為兩點，后端比拼的是供應鏈能力，前端比拼的是執行力，而這主要取決于人才梯隊的搭建，“要有足夠的人才梯隊的厚度，足夠完善的好站長的選拔體系、淘汰體系、升職體系”。

　　當深圳站開啟時，叮咚買菜從江蘇、浙江、上海三個事業部調集已經有成熟經驗的站長、主管、拉新團隊輸送到深圳，保證深圳團隊很快搭建起來。這個模式之后也被復制到更多城市。

　　探索盈利模式

　　社區生鮮并不是個新風口，在此之前曾有一批前赴后繼者，但是結局并不理想。

　　不過轉折正在發生。韓銳認為，美團、餓了么所在的外賣市場已經培育了用戶的外賣習慣，長期來看，社區生鮮上門配送是大勢所趨。

　　早期業內對叮咚買菜的模式有很多質疑。雖然梁昌霖是連續創業者，但投資人對這類社區生鮮項目有所猶豫，2017年時，梁昌霖在市場上找投資找了8個月，見了不下150家投資機構，一分錢都沒有拿到。

　　2018年初，叮咚買菜已經資金告急，每個月總收入不足2000萬元，每個月都在虧損。如果再過一兩個月融不到資，公司可能就會倒閉。梁昌霖已經做好了賣房的打算。

　　一次偶然的機會，梁昌霖碰見了韓銳。在2018年年初，高榕資本把生鮮分了兩個方向，第一個方向主打一線城市，用戶追求極致的便利性，愿意用金錢換時間，支持快的配送方式;另一個方向主打下沉市場，用戶追求性價比，用時間換金錢。高榕認為，如果將無限滿足消費者需求的最優解稱為“機器貓模型”，那最接近“機器貓模型”的商業模式就是前置倉，30分鐘配送到家。

　　在投資叮咚買菜之前，高榕資本在“金錢換時間”方向上已經投資了錢大媽，韓銳正想要看其他方向的選手時，便碰到了叮咚買菜。

　　韓銳發現叮咚買菜的用戶每月使用頻次和半年留存都高于同行，這意味著用戶一年帶來的價值更高。在韓銳看來，叮咚買菜和完美日記在某種程度上類似，具體結合某一個場景，獲取消費者的信任，不斷打穿消費者的錢包份額，而叮咚買菜抓住的是廚房場景。

　　見到梁昌霖不到一個小時，韓銳便決定推動高榕投資，13天后叮咚買菜收到了高榕資本的投資款，解了燃眉之急。

　　此后更多知名投資機構出現在股東名單中，叮咚買菜幾乎每2個月宣布一次新融資。2019年6月，公司宣布了最新一輪融資，由BAI投資。BAI大部分投資的是初創和成長期公司，但在叮咚買菜這個項目上則是在較后輪次進入。“我認為，這個公司至少能夠再造一個永輝的規模。” BAI(貝塔斯曼亞洲投資基金)董事總經理汪天凡分析稱，“永輝的估值規模是六七百億人民幣，叮咚買菜至少會是一個百億美金估值的市場存在。”

　　在完成了多輪融資后，叮咚買菜在盈利上的探索更加迫切。

　　目前叮咚買菜成立一年左右的前置倉，每天單量在1000單左右，單倉營收大概在2000萬元左右時，收入會高于成本。“隨著時間的增長，收入是超線性的，成本是亞線性的，這就是好的商業模式，這是叮咚買菜的單倉邏輯。”梁昌霖說。

　　有一種行業算法是，前置倉履約成本在12?15元/單，按照毛利率20%計算，需要將每筆收入提高到80元以上才能覆蓋所有成本。而叮咚買菜則有另一套成本賬。

　　“客單價是客戶決定的，一個家庭一天吃菜花費是五六十元，這是最合理的客單價。我們是以客戶基本需求來決定客單價的水平，倒逼自己提高效率，這樣我們才可以贏。”梁昌霖強調復購率為王。他介紹，目前上海成立一年的前置倉復購率在38%左右，二十七八個月后，復購率能達到50%左右。目前叮咚買菜平均月用戶單量在4次左右。2020年叮咚買菜的目標是月用戶單量達到6.5次。

　　在年前的一次董事會上，包括梁昌霖在內的管理層以及投資人討論了公司未來走向盈利的過程。目前已經有部分前置倉開始盈利，如何讓所有的前置倉都盈利，是當時討論的一個議題。

　　去年7月，叮咚買菜在上海盧灣區進行試點，從原來的0元起送變為超過28元免配送費，不足28元收取5元配送費。在測試區域，叮咚買菜的客單價從50多元提升到60多元，刷掉了一些“薅羊毛黨”。從今年春節開始，上海全城實行38元免配送費，不滿38元收取5元配送費的政策。

　　但挑戰是，疫情影響下，履約成本增加，前置倉的盈利模型也出現變數。在履約成本上，叮咚買菜2月前12天比1月同期環比增加超過70%。

　　顏現富稱，叮咚買菜的發展經歷了三個階段，成立第一年將用戶行為測試完，第二年實行快速擴張，到了第三年，很多前置倉站點已經成立一年多，都差不多盈虧平衡了。之后怎么穩定單價、控制成本，把盈利模式打造出來，并且實現快速復制，則是公司面臨的新挑戰。