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　　“味道好極了!”

　　一句經典廣告語，讓地球人都知道了雀巢咖啡。

　　雀巢公司由亨利·雀巢(Henri Nestlé)于1867年創建，總部設在瑞士日內瓦湖畔的韋威(Vevey)，在全球擁有500多家工廠，業務遍布全球191個國家，是世界上最大的食品企業集團，年營業額935億美元。

　　公司最初是以生產嬰兒食品起家的，但真正成就雀巢食品帝國，實現其“全球雀躍”的還是那杯“雀巢速溶咖啡”。

　　世界第一款“雀巢速溶咖啡”的發明，讓咖啡消費真正打破了時空的界限，也讓咖啡從一般農產品變成可大規模工業化生產的大宗商品，為咖啡在全世界的普及奠定了基礎，也為雀巢的全球霸業創造了條件。

　　雀巢作為瑞士的世界500強企業代表，也是世界上最成功的農業食品企業典范，其橫跨三個世紀150余年的發展歷程，以及其經營理念和邏輯，值得好好總結和借鑒。

　　驚險一躍：從過剩咖啡豆到可溶性咖啡

　　如今，全球平均每秒鐘就喝掉5800杯雀巢咖啡。但你可能不知道，雀巢咖啡的誕生，其實是為了幫助解決過剩的咖啡豆庫存問題。

　　早在1929年，當時的雀巢集團董事長路易斯·達波爾(Louis Dapples)接到了來自巴西政府的一項求助任務。當時，繼華爾街股災和咖啡豆價格崩盤后，巴西的倉庫中有許多過剩庫存咖啡豆，雀巢的任務就是將這些庫存變為“可溶性固體咖啡”用于售賣。

　　為此，化學家馬克思·莫根特爾(Max Morgenthaler)加入雀巢團隊，經過三年，他們研發出了牛奶咖啡，即在咖啡中融入牛奶和糖，再將混合液體轉化為粉狀，能夠更長期地保持香醇。

　　這在當時可謂一項創舉。1938年4月1日，這種名為“雀巢咖啡”的可溶性咖啡產品正式在瑞士推出。到1940年4月，雀巢咖啡已經在全球30個國家有售。第二次世界大戰期間，全球范圍內3/4的雀巢咖啡都是在瑞士、英國和美國銷售。雀巢咖啡的保質期比新鮮咖啡要長，這也讓它更受歡迎，銷量翻番。

　　雀巢速溶咖啡，不僅為咖啡在全世界的迅速普及奠定了基礎，也為雀巢食品的全球霸業打開了戰略“窗口”。

　　如今，在雀巢咖啡的帶動下，雀巢公司業務覆蓋乳制品、巧克力糖果、飲料、營養品、寵物食品、礦泉水、調味品等，雀巢旗下已經擁有2000多個品牌，包括我們比較熟悉的嘉寶米粉、惠氏奶粉、脆谷樂谷物早餐、奇巧巧克力、寶路薄荷糖、太太樂雞精、徐福記糖果等。

　　研發是第一推動力

　　雀巢品牌之所以享譽世界，在于其最核心的競爭力——創新研發能力。

　　雀巢建立了一個遍布全球的三層研發體系，加上各個業務部門之間的相互作用和溝通，以及不斷地開發出新產品，始終居于食品工業的創新前沿，保持和鞏固公司的領先地位。

　　在瑞士雀巢研發中心，科學家們對食品和生命科學方面的基礎性研究，確保雀巢保持核心競爭力。雀巢的研發體系或流程具有以下幾個特點。

　　第一，持續迭代。創新不能一勞永逸，需要不斷迭代。比如，雀巢咖啡就在不斷推陳出新。1998年，即飲雀巢咖啡上市;2011年，雀巢咖啡館藏系列登陸中國;2013年，雀巢膠囊咖啡機多趣酷思上市;2018年，獨家首創了“雀巢金牌冰咖師”，一款“擠著喝的冰咖啡”，讓DIY一杯冰咖啡的過程充滿樂趣。

　　創新還要“魚和熊掌兼得”。近年來，雀巢升級了其著名的40/60(健康與美味)產品研發標準，即在美味的前提下，滿足營養的基本需求。雀巢旗下像脆脆鯊、雀巢咖啡等產品就進行了微調，冰激凌既要減少糖和脂肪，又要保持口感。

　　第二，不斷試錯，找到靈感。2015年雀巢經典產品牛奶棒雪糕系列增加了一個新成員，草莓口味的牛奶棒雪糕。在做這款產品的時候，研發人員按照慣例參考了酸奶飲料中經典的草莓產品，供應商也推薦了一些符合公認流行趨勢的元素。

　　但樣品試吃都不能令人滿意。最終雀巢研發人員發現，只放草莓醬是最好的方式，結果一款令人眼前一亮的產品橫空出世。

　　第三，建立長效機制。創新要有足夠的耐心和寬容心。譬如雀巢根據中國藥食同源原理，與南京中醫藥大學合作在《黃帝內經》《本草綱目》等古典文獻和科研成果中挖掘中國元素，擬使用高級桑葚汁作為食材，他們愿意花費三四年甚至10年進行臨床試驗。對此，雀巢總是給予研發人員最大的耐心和信心，而研發人員也以高質量工作給予了回報。

　　正是由于擁有食品行業世界最強的研發體系，雀巢才能不斷推陳出新，成為世界食品領域的“巨無霸”和“常青樹”。

　　構建“共享價值”生態圈

　　哈佛商學院教授邁克爾·波特提出共享價值的概念，他認為一個成功企業的周邊必然有一個成功的生態圈。企業履行社會責任，未必就會增加成本，完全可以通過對資源的創造性利用，實現各方利益共贏。

　　雀巢在長期發展中，探索出了一種“公司+農戶”模式，在全球咖啡產地布局，建立品牌生態圈，將世界范圍內眾多小農戶都納入雀巢的品牌生態中，幫助上游種植戶實現價值創造與回報，形成整個品牌生態圈的共贏。

　　如果將雀巢比作一座“金字塔”，最頂端的塔尖是通過建立品牌生態圈創造“共享價值”，位于金字塔中部的是“可持續發展”，位于金字塔底部的則是“合規”，也是整個金字塔的基礎。雀巢品牌金字塔的邏輯是，首先必須保證資源使用方式的獨特性，進而再去創造“共享價值”。

　　雀巢的“共享價值”生態圈理念，不僅體現了強烈的社會責任感，也是其在全球范圍內獲得成功的重要原因。其共享價值理念和行動，使得當地合作伙伴(供應商、農民、政府等)都能獲得了商業利益。

　　雀巢價值生態圈，首先要解決的就是“全球化大生產與世界各國小農戶”之間的矛盾。小農戶的第一個弊端就是產品難以標準化。于是，雀巢旗下著名的4C標準應運而生，4C標準指“Common Code for the Coffee Community”(咖啡社區的通用管理規則)。“4C標準”是雀巢開創性的解決之道，是世界上被廣泛接受的，涉及咖啡種植、生產、加工和市場營銷等供應鏈各環節可持續發展的管理規則。

　　4C認證極為嚴格，必須是第三方審核，其有效期只有一年，到期必須重新審核，還會有第三方突擊走訪。紅燈(不通過)、黃燈(需改進)、綠燈(通過)三種審核結果促使農戶產品不斷迭代，持續改進。對咖啡種植戶而言，最直接的吸引是雀巢許諾給那些通過4C認證的農戶更高的咖啡收購價。這也推動4C的標準越來越高，到2015年，已經有2901個合作伙伴通過了4C認證。

　　為更好地與上游合作，雀巢設置了專門的農業部門，它的重要任務之一就是幫助世界各地的種植戶或者養殖戶，提供安全和優質的原料。在共享價值理念下，雀巢通過幫助農民、供應商改進技術，提高產量，提升生產效率，促進當地農業實現可持續發展。

　　比如，在西非的科特迪瓦和加納，雀巢與農戶共同推進“雀巢可可計劃”。該計劃旨在獲得巧克力優質原料，同時提高當地農戶的收益。通過為當地農戶提供果樹苗和種植培訓，增加農民收入;通過為當地建設或翻新學校，提高兒童入學率。

　　雀巢為科特迪瓦和加納提供了更大批量的原生森林和果樹，其數量從2018年的32000棵增加到了如今的560000余棵。有森林樹蔭保護的可可農場，更加能適應氣候變化，而果樹則可以為農戶增加額外收入。

　　雀巢致力于農業供應鏈的轉型，使其對環境更加友好，在可可供應鏈上解決森林濫伐問題是這一努力的組成部分。這一舉措將助力公司實現其“2050凈零碳排放承諾”。

　　對于上游的供應商，雀巢通過培訓、指導和最佳實踐共享，來改善供應商的表現，重點放在品質、企業責任、監管合規性、成本競爭力以及創造共享價值上，以在幫助供應商成長的同時，實現優質原料供應的可持續。

　　雀巢對中國云南咖啡產業的帶動，是其“創造共享價值”的生動實踐。

　　自1988年扎根云南以來，雀巢始終秉承“創造共享價值”經營理念，致力于與當地政府和咖農合作，共同推動咖啡的產業化進程。

　　為此，雀巢公司向普洱派駐了包括6位外國咖啡農藝師的專家團隊，先后為超過16000位咖農提供了田間管理、加工技術和最佳農業實踐的培訓，有效地帶動了當地咖農的生產能力、生活水平以及國際競爭力。

　　2016年3月，雀巢公司在普洱市創建成立現代化雀巢咖啡中心，為咖農、農學家和咖啡專業人士提供培訓和交流，并設立品質保證實驗室和綜合處理倉儲設施。隨著當地咖啡豆產量的不斷增長，該中心將為保障咖啡豆采購提供產后加工設施，以及基于國際標準的優質采購和檢測基準。

　　雀巢還與云南農業大學簽署了戰略合作意向，以推動人才培養、技術創新，并分享知識、信息，開展項目和科研合作。

　　30多年來，通過與當地政府、廣大咖農、高等院校攜手合作，雀巢在促進咖啡產業發展的同時，使得咖農的生活水平也得到了顯著提高。

　　雀巢帝國：做好本土化，成就全球化

　　正因為瑞士小國寡民，自然資源匱乏，市場空間有限，雀巢公司只能通過拿來主義、全球并購，實現自己商業帝國的版圖擴張?；仡櫲赋驳陌l展，可以說是一部全球并購史。但收購的背后，是雀巢全球優勢與本土資源的最優結合。

　　為提升在英國和歐洲的巧克力市場份額，1988年雀巢收購了生產奇巧(KitKat)巧克力的英國糖果公司能得利(Rowntree Macintosh)。

　　為拿下美國奶粉市場，謀求行業老大，成為全球首家嬰幼兒食品銷售額過100億美元的企業，2012年雀巢以118.5億美元的價格收購惠氏奶粉的業務。

　　雀巢旗下超過一半的知名品牌，都是通過兼并和收購獲得的，并購基因深植在它的血液之中。兼并收購領先的本土化品牌和企業，在所有已進駐的市場和品類中，擁有強勢品牌并保持領先地位，是雀巢明確的戰略目的。

　　1998年，雀巢收購太太樂80%的股份，這么多年下來，被收購的太太樂沒有像其他被收購的國產品牌一樣走向頹勢，而是讓雀巢在太太樂的投資回報達到了驚人的23倍，這對雀巢和太太樂的業務發展來說無疑是雙贏的。

　　2010年，雀巢控股云南礦泉水第一品牌——云南大山70%股權，使雀巢在中國擁有了自己的水源地。

　　2011年11月，雀巢收購國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺食品集團60%的股份，確立了雀巢在相關產品市場的行業領先地位。

　　同年12月，雀巢又以17億美元的大手筆收購了徐福記60%的股權，就此，在中國的糖果和巧克力行業，雀巢超過瑪氏成為第一。

　　毫無疑問，雀巢非?？粗写笾腥A區市場，依靠戰略并購行為，迅速擴大了其市場規模，到2019年，雀巢在華營收已達到490億元。

　　國內盛傳一個規律，合資企業的平均壽命只有2.6年，例如1998年本土企業老蔡醬油被聯合利華收購之后就逐漸銷聲匿跡了。相比較而言，雀巢旗下的太太樂、豪吉、惠氏等企業不僅存活下來了，還活得“很好”。

　　強大的研發能力、國際化的品牌運營和本土化的經營邏輯，是雀巢的三大優勢，也是其與被并購企業優勢互補、實現共贏的核心策略。

　　雀巢全球研發網絡由27家研究、開發和技術中心組成，擁有約5000名科學家和工程師，在全球主要市場均建有本土化研究機構。

　　2001年，雀巢在中國的第一家研發中心在上海成立，專門針對中國消費者進行脫水烹調食品和營養食品的研發。堅持以中國消費者的口味為導向，投入巨資開發健康型飲料，包括各種茶飲料和草藥類飲料。

　　2008年，在北京中關村環保科技園，雀巢中國第二家也是全球第24家研發中心成立，任務就是加速對中國傳統食材的研發和利用。例如把綠豆、黑芝麻、紅棗等加入嬰兒米粉、威化巧克力中，將中國風味推向世界。

　　2009年，雀巢在東京大學設立了其在日本的第一家研究機構，著重營養和健康方面的基礎研究，為雀巢在日本的三家工廠，以及為咖啡、巧克力、營養產品和寵物食品等產品提供本土化研發支撐。

　　2011年，隨著銀鷺與徐福記的相繼收購，雀巢又在東莞和廈門建立了研發中心。東莞研發中心主要專注于糖果、餅干以及傳統點心等產品的研發，廈門研發中心主要專注于復合飲料的開發。

　　2021年，雀巢又在青島投建了研發中心，建設新型咖啡研發生產基地和嬰幼兒輔食生產基地。新設立的雀巢大中華區即飲產品創新中心，將把自主研發的多項專利帶到青島，探索研發更多咖啡新產品。

　　雀巢一直認為食品是當地化的，對中國研發力度的加強，可見其對本土化經營戰略的堅持。

　　雀巢在產品生產上只是提供重要技術，而原料的采集、各種添加劑的配置、運輸等都是在當地完成的。

　　在非洲的科特迪瓦，全球最大的可可原料生產和出口國，雀巢公司投資建咖啡和可可種植基地，并配套建設咖啡、可可加工廠。

　　按“雀巢可可計劃”，雀巢每年都在當地種植、采購、加工可可豆，采購規模從2013年的6萬噸到2018年的17.5萬噸，5年增長至約3倍。

　　在中國，雀巢擁有33家工廠，每天售出約3500萬個雀巢產品，在中國銷售的雀巢產品超過90%是在中國本地生產的。

　　為了能夠給本土消費者提供安全、健康的食品，雀巢需要把好源頭，從農業原材料的采購嚴格把關，進行全產業鏈管理。

　　1987年，雀巢在中國成立第一家奶制品工廠，為了解決奶源問題，專門從歐洲派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農積極生產的制度，還向農戶傳授照顧奶牛和采奶的技術，這在當時“比培養工程師還難”。

　　同樣，在咖啡種植業方面，雀巢在云南建立了咖啡種植示范農場和農藝協助中心，幫助當地農民種植小粒種咖啡。與當地咖啡公司與農場主簽訂長達10年的購銷合同，使農民不用擔心咖啡豆的銷售，安心種植好咖啡。

　　在雀巢，有兩句經典口號“贏在終端”和“卓越執行”，即強調終端執行的重要性。對此，雀巢有兩條寶貴經驗：其一是利用本土經銷商的營銷網絡，通過其代為銷售產品，能顯著增加分銷渠道的滲透能力和控制能力。例如北京朝批商貿股份有限公司，就是雀巢在北京最大的經銷商。面對與國外存在巨大差異的中國市場，雀巢也能因地制宜將分銷系統做深做透。

　　其二是掌控終端，通過借助本土經銷商的分銷網絡以及對終端業態的深入掌握，雀巢打通了產品從企業到消費者手中的各個流通環節。

　　面對電商的迅猛發展，雀巢與阿里巴巴建立了深度戰略合作。2020年上半年，雀巢營收超3000億元，其中電商渠道銷售增長近五成。

　　總之，作為一個150年高齡的常青藤品牌，雀巢卓有成效的全球化和獨樹一幟的品牌力，顯然離不開其深度融合的本土化戰略和實踐。

　　“瘦身”與“強體”：雀巢的全球新戰略邏輯

　　當然，世界食品老大也并非沒有短板和挑戰，面對變幻莫測的消費變化和市場競爭，雀巢也需要與時俱進，進行戰略優化與動態調整。正如IBM前CEO郭士納的觀點：大象也要能跳舞!

　　近兩年，因為全球戰略方向調整，雀巢頻繁出售中國區業務引發關注：

　　2020年8月，雀巢宣布將中國的飲用水業務出售給青島啤酒集團。此次交易包括本地品牌“大山”“云南山泉”，以及雀巢位于昆明、上海和天津的三家水業務工廠。青島啤酒集團將在中國生產和銷售“雀巢優活”品牌。

　　2020年11月，雀巢集團宣布出售銀鷺花生奶和銀鷺八寶粥在華業務，包括五家企業的全部股權。雀巢官宣的理由是，該交易將使雀巢在中國更專注于關鍵領域：嬰兒營養、糖果、咖啡、調味食品、乳制品和寵物護理等核心業務。其實，對雀巢而言，銀鷺從2015年開始業績持續下滑，已經拖累雀巢的業績增長，剝離銀鷺，對其也許是一種明智的選擇。

　　對中國業務的拋售，只是雀巢全球戰略調整的冰山一角，在全世界范圍內，雀巢都在賣、賣、賣。

　　2018年，雀巢以28億美元的價格，將美國糖果業務出售給了費列羅。2019年，雀巢以約103億瑞士法郎的價格，出售了皮膚健康部門。在此之前，雀巢以15.5億美元的價格賣掉了嘉寶人壽保險業務。

　　非食品飲料的一些業務被拋售，不符合健康食品趨勢的品類被拋棄，業績進入下滑通道的被拋棄。以冰激凌業務來看，雀巢2018年在美國的冰激凌和冷凍甜點業績已經從19.3%下降至15%，于是雀巢以40億美元的價格，把美國冰激凌業務賣給Froneri公司。雀巢CEO施耐德明確表示，雀巢將出售問題無法解決的非戰略性業務。

　　近兩年，雀巢在全球不斷地賣賣賣，累計拋售出去的業務超過1300億元人民幣。

　　從全球的業務調整來看，雀巢的新戰略邏輯是：聚焦核心，轉型高端，布局未來，推動高質量發展。

　　正如雀巢在出售水業務時表態：這是基于雀巢全球水業務的新戰略方向，雀巢將更加聚焦于標志性的國際品牌和知名高端礦泉水品牌戰略，包括“巴黎水”“圣培露”和“普娜”。

　　事實上，在圍繞新戰略邏輯不斷瘦身的過程中，雀巢也在不斷“強身健體”：一方面，雀巢在通過外部并購，注入新鮮血液，快速推進“強身健體”;另一方面，基于未來健康、便捷的食品消費新趨勢，雀巢也在積極培育新興業務，布局未來。

　　在外部并購方面，2018年，雀巢以71.5億美元的代價收購星巴克咖啡全球零售和餐飲產品業務，也就是咖啡店以外的星巴克產品的全球銷售，進一步拓展遲遲打不開的中高端市場。

　　在內部培育方面，2018年，雀巢推出了“健康早餐15分鐘，開啟美好生活”活動項目，旨在通過持續與政府、科研機構和商業伙伴們通力合作，不斷與消費者溝通，幫助消費者養成健康的生活習慣。

　　雀巢利用大數據深挖消費者早餐行為，為11組不同人群設計了154份健康早餐食譜，并與業界多家合作伙伴通力聯合，推廣健康早餐，意欲滲透早餐生活場景，搶占現代家庭消費。

　　2020年，雀巢又重磅推出醞釀已久的植物肉“大餐”品牌“嘉植肴”。對于這個規模尚小的新興品類，雀巢在中國卻擺出了“火力全開”的姿態，一口氣亮出了面向零售市場和專業餐飲渠道的10款“嘉植肴”植物肉產品。

　　瞄準未來食品健康消費新趨勢，雀巢已經開啟加速度奔跑。

　　(本文節選自福來咨詢董事長、中國人民大學品牌農業課題組組長婁向鵬的專著《婁向鵬看世界農業 ：一本書帶你看透全球標桿農業》)